Managers doen in principe geen uivoerende taken. Zij bepalen wat anderen

moeten doen (plannen), hoe ze het moeten doen (organiseren), hoe ze worden

aangestuurd of ondersteund (leiding geven) en gecontroleerd (controleren). = ondersteunende functie

In realiteit moet een manager ook zelf uitvoerende taken doen, en nemen nietmanagers soms managementtaken op zicht.

Managers worden onderscheiden op basis van...

- Hiërarchische positie/ centrale focus:

-Topmanager: staat volledig bovenaan de organisatie, en is verantwoordelijk voor het vaststellen van het gemeenschappelijke doel en gerelateerde doelstellingen en strategieën. Zijn centrale focus is de organisatie als geheel.

- Middenmanager: bevind zich tussen beide. Stuurt en coördineert het

werk van de lagere in functie van de richtlijnen van de topmanagers. Zij

brengen signalen en wensen van de lagere naar de hogere, dus een

belangrijke verbindingsfunctie. Hun centrale focus is een welbepaald

deel van de organisatie.

-Lagere manager: staat onder de middenmanagers. Stuurt en

coördineert het werk van niet-managers. Zijn centrale focus is een

welbepaald subonderdeel van het management.

- Scope/variëteit in kennis en vaardigheden:

- Specialistische manager: zeer smalle, gerichte focus en heeft specialistische kennis en vaardigheden nodig. (Lagere managers en sommige middenmanagers.)

- Generalistische manager: brede focus en heeft dus een combinatie van diverse soorten kennis en vaardigheden. Heeft een brede kennis. (Topmanagers en sommige middenmanagers.)

opm:Men groeit meestal van specialistische manager uit tot generalistische

manager, of men kan groeien binnen een zelfde specialisme.

- Anciënniteit/ervaring en verantwoordelijkheden en bevoegdheden:

- Junior manager: nog weinig ervaring, bevoegdheden of verantwoordelijkheden. Vooral lagere en specialistische managers.

- Senior manager: veel ervaring, anciënniteit, bevoegdheden en/of

verantwoordelijkheden. Top en generalistische managers zijn bijna per

definitie senior managers, maar ook soms midden en specialistische

managers

Management als leerproces:

-Technische vaardigheden – Vakkundigheid in en kennis van een specialistisch vakgebied

-Menselijke vaardigheden – De mogelijkheid goed met anderen te kunnen samenwerken, zowel met individuen als in teamverband

-Conceptuele vaardigheden – Het vermogen om over abstracte en ingewikkelde situaties na te denken en deze te conceptualiseren

* Specialistische en generalistische managementdomeinen

Elk van de specialistische domeinen focust op een bepaald aangewend

middel. Samen vormen zij dan het vakgebied management.

- Human Resource Management

- Financieel Management en Accountancy

- Aankoop Management over grondstoffen en hulpstoffen.

- Productie of Diensten Management, Marketing Management en O&O Management over goederen/diensten.

- Informatie Management

Generalistische domeinen richten zich op het management als geheel, en integreren zo de specialistische domeinen.

- Strategisch Management (profilering op lange termijn)

- OrganisatieManagement (organisatiestructuur)

- CultuurManagement (aansturen en aanpassen van organisatiecultuur).

De toegevoegde waardeketting (Porter) ordent de inspanningen of activiteiten in de organisatie die plaats hebben bij de totstandkoming en verkoop van product of dienstverlening.

Primaire activiteiten houden direct verband met de productie en verkoop. Ondersteunende activiteiten houden slechts indirect verband.

* Managementthema’s: niet in slides

* Kennis, vaardigheden en vakgebieden: niet in slides

* Praktijkgerichte en wetenschappelijke dimensie: niet in

slides

* Basiswetenschappen en metawetenschappen: niet in slides

managementwetenschappen

Management impliceert het vervullen van taken die in rollen vervat zitten.

Fayol introduceerde 5 functies: plannen

organiseren

commanderen

coördineren

controleren.

Later werden ze beperkt tot:

1) Plannen: formuleren van doelen en ontwikkelen van strategieën om ze te realiseren

2) Organiseren: identificeren van taken om de strategieën en doelen te realiseren. Deze taken moeten toegewezen worden aan organisatieleden en functies, en die moeten dan weer in werkeenheden (departementen…) gebundeld worden. Functies en werkeenheden moeten op elkaar worden afgestemd. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden toewijzen aan functies en werkeenheden.

3) Leiding geven: selectedren, motiveren, ondersteunen, helpen, en sturen van organisatieleden in functie van de vooropgestelde plannen en het organisatieontwerp.

4) Controleren: de gerealiseerde prestaties vaststellen en evalueren door vergelijking met de vooropgestelde plannen en doelen. Indien nodig corrigerende stappen of bijsturingen ondernemen. Die kunnen dan weer het voorwerp vormen van opnieuw plannen, organiseren, leiding geven en controleren.

Opm: de 4 categorieën kunnen in realiteit niet zo duidelijk worden afgebakend, maar vormen samen het managementproces. Ze kunnen daarin in sequentie maar ook parallel voorkomen, zodat ze interageren.

Mintzberg onderscheidt 10 rollen, onderverdeeld in 3 categorieën:

Effectiviteit of doelmatigheid = mate waarin de doelen gerealiseerd

worden (goal attainment). Het management is dan functioneel als de doelen bereikt worden, en anders disfunctioneel. Effectiviteit gaat ook over het vooraf goed bepalen van de doelen.

Efficiëntie = zuinig beheer van de aangewende middelen. Minimalisatie van imput => maximalisatie van output.

De begrippen kunnen worden toegepast op de organisatie als geheel, maar ook op alle mogelijke niveaus binnen de organisatie. Beide begrippen zijn voor interpretatie vatbaar, wat hun toepassing minder eenvoudig maakt.

Productiviteit = maatstaf voor de kwantiteit en kwaliteit van de arbeidsprestaties, rekening houdend met de middelen die ingebracht werden