Situering

Ontstaat op het einde van de jaren 40 door Bansard die niet altijd tot

besluitvorming gerekend wordt. Hoogtepunt in de jaren 60 en 70. Pioniers zijn

Simon, Cyert, March (Behavioural theory of the firm), en ook Barnard en

Lindblom. Diverse achtergrond, vooral humane en gedragswetenschappelijke

hoek. Ze zijn multidisciplinair geschoold. (economie, informatica, politieke

wetenschappen)

Algemene kenmerken

Men heeft ook hier een complex mensbeeld. Men richt zich op twee

kenmerken: mensen zijn beperkt rationele wezens, en worden gedreven door

eigenbelang. Dit beïnvloedt hun gedrag en hun beslissingen. De beperkte

rationaliteit zorgt dat een mens niet in staat is om alle nodige informatie te

verzamelen om een volledige en objectieve kijk te hebben op het probleem, en

evenmin om die informatie te verwerken en te begrijpen om de beste oplossing

te kiezen. De gevonden oplossingen zijn eerder bevredigend. De beperkingen

zijn voor het zien van informatie en oplossingen zijn:

- De waarden: men ziet enkel wat men belangrijk vindt

- De opleiding of vakspecialisme: men ziet enkel waar men naar heeft

leren kijken.

- De ervaringen: men ziet enkel waar men mee vertrouwd is

- Positie of functie: men ziet enkel waar men direct mee te maken heeft.

Het eigenbelang stelt dat mensen niet allemaal dezelfde belangen en doelen

hebben, en er is geen universeel gedeeld eigenbelang. De verschillen in

eigenbelang zijn waarden, opvattingen en posities. Ook hierdoor is er geen ene

oplossing.

Bijzondere aandachtspunten

- Plannen: aandacht voor bijzondere kenmerken van besluitvorming, zoals

het nemen van beslissingen in onzekere omstandigheden, en voor de

vergelijking tussen het rationele en niet rationele besluitvormingsproces.

De doelen sluiten aan bij het eigenbelang van bepaalde groepen van

medewerkers en individuen, ze zijn dus gekleurd.

- Controleren: Gebruik van informatie en coördinatiemechanismen die de

effecten van eigenbelang en beperkte rationaliteit

beheersen/beïnvloeden.

Beperkte rationaliteit en eigenbelang zorgen voor informatiefilters in alle

managementfuncties, die het onmogelijk maken om beste beslissingen te

maken.

Het verloop; karakter, en management van organisationele

besluitvormingsprocessen is het aandachtspunt van deze strekking.

Situering

Ontstond eind jaren 40, begin 50. Ook gekend als operations research of

management science. Het is een opflakkering van klassiek managementperspectief. Vandaag populair omdat het toelaat wiskundige instrumenten en dus computers te gebruiken voor management. De pioniers hadden een achtergrond met exacte wetenschappen, technisch toegepaste wetenschappen (zoals ingenieurs, net als bij klassiek) en economische wetenschappen. De identiteit van de pioniers is niet bekend. Vermoedelijk de Whiz Kids bij Ford die experimenteerden met mathematische modellen. Hun bevindingen werden snel overgenomen. Aangezien hun bevindingen waren niet uniek en er werd geen grote wetenschappelijke discussie over gehouden, zodat zij op deachtergrond bleven.

Algemene kenmerken

De mens wordt beschouwd als programmeerbaar. Men zoekt naar

mathematische modellen en technieken om de programmatuur vorm te geven.

Het gaat bvb over prognose instrumenten, die aan de hand van historische en

actuele gegevens, toekomstige noden en behoeften trachten in te schatten.

Controle en opvolginginstrumenten zijn bvb accountingregistraties,

ratioberekeningen, prestatiemeetsystemen.

: Bijzondere aandachtspunten

- Plannen: door gebruik van prognoses en simulaties de toekomstige

omgeving voorspellen (trends en evoluties)

- Controleren: gesofisticeerde en vooral kwantitatieve controle

instrumenten.

Situering

Deze strekking begon begin jaren 50, en kent tot nu diverse aanhangers. De

pioniers zijn mensen die vertrouwd waren met natuurwetenschappen, zij

brengen de biologische systeemmetafoor in management.

Algemene kenmerken

Integreert het klassieke en gedragsmatig management: het systeem is

mechanistisch, maar er wordt rekening gehouden met de invloed van

individuen. De organisatie wordt beschouwd als een verzameling van onderling

verbonden onderdelen of subsystemen, die dan weer uit samenhangende

entiteiten en componenten van die entiteiten bestaan. Elk subsysteem heeft

normaal een eigen naam, zodat het onderscheiden wordt van de rest. (bvb klok

is organisatie, radertjes en veren zijn 2 soorten entiteiten, roteersnelheid en

veerkracht zijn componenten. ‘aandrijfsysteem’ en ‘spanningssysteem’ zijn

subsystemen). In een organisatiecontext zijn entiteiten mensen,

informatiestromen, managementactiviteiten. Componenten zijn dan wensen,

noden, behoeften, of kanalen, informatievormen (formeel, informeel), of

discipline (economie, psychologie), structurele vormgeving (afdelingen). De

subsystemen zijn dan respectievelijk het sociale, informationele en functionele

subsysteem.

De organisatie is een open systeem, dat invloed uitoefent op haar omgeving

(acties, ingrepen) en erdoor beïnvloed wordt (reacties, anticipatie, aanpassing).

Men rekent hier ook lonen, nood aan grondstoffen, het verkopen van goederen,

en dus het aannemen van de marktsituatie bij. Om dit te kunnen uitdrukken,

zijn enkele nieuwe begrippen ingevoerd.

- Synergie: effect van de organisatie is groter dan het effect van de subsystemen afzonderlijk. Samenwerking leidt tot opportuniteiten.

- Grenzen: elk systeem en subsysteem onderscheid zich van de omgeving,

om de eigenheid van het (sub)systeem te bewaren. In een open systeem

zijn de grenzen dun en doordringbaar.

- Stromen: deze vloeien door de (sub)systemen, zodat ze interageren met

hun omgeving. (informatie, goederen, middelen)

- Feedforward/feedback: Voor een effectieve en efficiënte interactie

moet informatiesystemen voor (plannen, doelen, intenties) of na

(evaluatie) acties overgemaakt worden aan andere (sub)systemen en de

omgeving.

Bijzondere aandachtspunten

- Plannen: het voorbereidende werk van de planning is belangrijk, dus het

analyseren van de omgeving. De plannen sluiten expliciet aan bij de

kenmerken van die omgeving.

- Organiseren: de interne structuur wordt meer divers omdat elk

subsysteem een eigen leefwereld heeft. Er is dus nood aan coördinatie.

- Controle: feedforward en feedback informatiesystemen.

De subsystemen moeten niet alleen zelf efficiënt en effectief zijn, maar

er moet ook goede interactie en coördinatie zijn tussen de subsystemen

in functie van het geheel. De omgeving moet bestudeerd worden in functie van planning,organiseren en controleren.