Beïnvloeden via onderscheidende karaktereigenschappen

=Trait Theoriën => aandacht voor kenmerken van goede leider

Men onderscheidt karaktereigenschappen die leiders van niet leiders onderscheiden. Het is onmogelijk gebleken persoonskenmerken vast te stellen waarmee (succesvolle) leiders altijd van niet-(succesvolle) leiders kunnen worden onderscheiden

Communicatievaardigheid, emotionele stabiliteit, extravertheid. Er is een

discussie of leiderschap aangeleerd kan worden of niet. Ontwikkel je de

eigenschappen omdat je benoemd bent, of wordt je benoemd omdat je de

eigenschappen hebt? Ze dienen dus als basis voor de selectie van kandidaten

voor leiderschapsposities.

Er wordt ook onderscheid gemaakt tussen karaktereigenschappen van

succesvolle leiders tegenover andere leiders. Men verstaat hieronder de leiders

die het gedrag van de medewerkers zo beïnvloeden dat ze de doelen realiseren.

Deze zijn iets betrouwbaarder, maar niet voldoende om succes te garanderen.

Beïnvloeding via specifiek gedrag

= Gedragstheoriën => aandacht voor gedrag van goede leider

Een stijl is een consistent gedragspatroon. Bij het gedrag komen ook de persoonlijke ervaringen kijken.

Transactionele leiderschapstijlen = taakgerichte en werknemergerichte het bekendst. Hun doel is het realiseren van de vooropgezette doelen. Dergelijke leiders stippelen die doelen, dus de paden uit om gekende en gewenste situaties te creëren. Het voorwerp is dus een op voorhand gekende te realiseren transactie.

Transformationele leiderschapstijlen = willen veranderingen realiseren waar de managers nog niet precies weten hoe die eruit zullen zien. De medewerkers moeten actief bijdragen tot de verduidelijking van de doelen. Het voorwerp van het leiderschap is een grondige herpositionering of transformatie van de organisatie.

- Taakgerichte leiderschapsstijl = leider beïnvloedt zijn medewerkers door zich direct toe te spitsen op de te realiseren doelen en de daarvoor noodzakelijke takenpakketten. Ze sturen hen aan op de inhoud van hun takenpakket. De leider moet het werk omschrijven en plannen (procedures, prestatie-

standaards), toewijzen en meedelen. Hij vindt de realisatie belangrijk, controleert of ze hun taken goed doen, en grijpt in als ze afwijken. Hij steunt ze in het zoeken naar oplossingen. Hij gedraagt zich als vakexpert, legt zijn ideeën op, gedraagt zich als hiërarchische chef.

- Werknemergerichte leiderschapstijl = deze leiders sturen via de sociale

relaties en de werksfeer, omdat goede relaties en sfeer de taakrealisatie

zullen stimuleren. Hij creëert aangename en stimulerende werk- komstandigheden, stuurt en ontvangt informatie bij bemiddeling, waardering, aanmoediging, beloning. Hij betrekt ze in genomen beslissingen (delegatie en participatie) voor wederzijds vertrouwen en respect. Hij gedraagt zich als een coach en ondersteunt zijn medewerkers. Weinig nadruk op formele macht of controle.

- mengvormen= die beide voorgaande gebruiken en daar wat aan toevoegen. De bekendste is die van Blake en Mouton met hun managerial/leadership grid.

- Transformationele/charismatische of visionaire leiderschapstijl =

organisatie wil breken met de methoden uit het verleden. Hij ondersteunt het transformatieproces en doet medewerkers hierover nadenken. Hij inspireert hen via een uitgesproken persoonlijke visie over de toekomst, en overtuigt hen om er actief aan mee te werken, met intensieve participatie en commitment. Hij functioneert als rolmodel, zodat zijn ideeën en gedrag zelden in vraag worden gesteld en vanzelfsprekend overgenomen worden. Zijn gedrag toont enthousiasme, inzet, energie, zelfvertrouwen in zijn eigen beoordeling en

inschattingsvermogen. Hij vertoont nieuw, onconventioneel gedrag, en

bezielt zo zijn medewerkers.

= selectedren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van medewerkers. Het wordt dikwijls verward met het algemeen begrip management. Leiding geven is het gericht beïnvloeden van medewerkers om zo hun denken en handelen te richten op de realisatie van het gemeenschappelijke doel. Deze doelrealisatie wordt gebruikt om het succes van het leiderschap uit te drukken.

Leiding kan formeel zijn, als de organisatie zelf leiders aanduid. Leiders zijn meestal managers, tenzij leidinggevende taken gedelegeerd worden. Beide begrippen worden door elkaar gebruikt. Voor beïnvloeding maken formele leiders ook gebruik van andere machtsbronnen zoals straffen en belonen. Er zijn ook veel informele leiders die door referentiemacht en expertisemacht veel invloed uitoefenen. Informele leiders kunnen de formele leiders steunen of inspireren, maar ook tegenwerken.

Historiek van leiderschaps-theoriën

• “Trait”-theorieën (6.2.1. Beïnvloeden via onderscheidende karaktereigenschappen)
• Gedragstheorieën (6.2.2. Beïnvloeding via gedrag en leiderschapstijlen)
• Contingentiebenaderingen (6.3. Soorten contingenties)
• New Leadership benadering

Deze visuele voorstelling van de organisatiestructuur geeft een onvolledige

voorstelling, omdat niet alle bouwstenen erop staan. Ook de informele keuzes

en organisatiestructuur zijn niet weergegeven. De bouwsteen taakspecialisatie staat niet weergegeven. De departementalisatie is wel weergegeven, al vallen kleine of tijdelijke eenheden er van tussen. Enkel coördinatiemechanismen als directe supervisie en departementoverschrijdende werkeenheden kunnen uit de tekening afgeleid worden, en die laatste enkel uit de naam. De formele verdeling van macht en gezag staat uitgebeeld als verbindingslijnen.

Hoofdstuk 6: Leiding geven

Op basis van departementalisatie:

- Functionele organisatiestructuur: departementalisatie op basis van functionele specialismen.

- Divisionele organisatiestructuur: departementalisatie op basis van

markten (producten, klanten, regio’s)

- Matrixorganisatiestructuur: combinatie van de twee.

Burns en Stalker

- Mechanistische Organisatiestructuur: ver doorgedreven taakspecialisatie,

coördinatie via regels, procedures en directe supervisie. Gecentraliseerde besluitvorming, kleine span of control, groot aantal hiërarchische niveaus.

- Organische organisatiestructuur: lage taakspecialisatie, coördinatie via

wederzijds overleg, gedecentraliseerde besluitvorming, grote span of

control en beperkt aantal hiërarchische niveaus.

Morgan

- Metafoor van machine: organisatie is een mechanistisch geheel. Functionele departementalisatie, strakke afbakening van de taken,

verantwoordelijkheden, bevoegdheden.

- Metafoor van organisme: organisatie is een levend, open en interagerend wezen. Flexibele en dynamische invulling van alle

bouwstenen

- Metafoor van hersenen: organisatie is een intelligent lerend organisme. Coördinatie via diverse formele informatiestromen, sterke

centrale aansturing van besluitvorming.

- Metafoor van cultuur: organisatie is een symbolisch geheel van collectief gedeelde waarden en normen. Persoonsgebonden coördinatie.

- Metafoor van politiek: organisatie is een macht en gezagapparaat. De

eigenbelangen van de departementen kunnen conflicten geven. Veel

aandacht voor macht, gezag, politiek gedrag.

Mintzberg

- Eenvoudige organisatiestructuur: functionele departementalisatie,

coördinatie via directe supervisie, zo goed als geen regels. Sterke

centralisatie, grote span of control en weinig hiërarchische niveaus.

- Machinebureaucratie: functionele departementalisatie, coördinatie via

regels en procedures over de werkprocessen. Sterke centralisatie en

smalle span of control met veel hiërarchische niveaus.

- Professionele bureaucratie: functionele of marktgerichte

departementalisatie. Coördinatie via regels en procedures over de input.

Mix van centralisatie en decentralisatie. Iets minder smalle span of

control en iets minder hiërarchische niveaus dan machinebureaucratie.

- Divisiestructuur: marktgerichte departementalisatie, coördinatie via

regels en procedures over output. Decentralisatie naar divisieniveau.

- Adhocratie: functionele of marktgerichte departementalisatie,

coördinatie via wederzijdse aanpassingen, zo goed als geen regels.

Sterke decentralisatie, zeer brede span of control met weinig

hiërarchische niveaus.