Bij het implementatieproces wordt een cascade van steeds verfijndere plannen opgesteld om de bovenliggende doelen concreet te realiseren. De inhoudelijke sturing doet dit vanuit een vakgebied. De procesmatige vanuit een goede kennis van organiseren en leiding geven. Controle via implementatie werkt ex ante, controle via prestatiemeting werkt ex post.

Feedforward en (tussentijdse) feedbacksystemen

Feedforward is het vooraf verstrekken van voldoende informatie onder de vorm van richtlijnen en instructies die de verwachtingen en eisen goed weergeven.

Tussentijds kan er feedback zijn over gerealiseerde activiteiten. Dit kan zeggen of zij reeds gerealiseerd zijn, en het toe in te grijpen bij problemen.

Beloningssystemen

Deze vormen extra stimulansen om de implementatie goed te volbrengen. Er bestaat veel versch. motivatietheorieën.

Door op voorhand vast te leggen wanneer men ze krijgt, dienen ze als feedforward. Dit is het cognitief controlemechanisme.

Het afkoopmechanisme impliceert dat de organisatie de beloningen aan het gewenste gedrag koppelt.

Het faciliterend controlemechanisme geeft de werknemer de nodige ondersteuning om de realisatie te kunnen volbrengen.

Opm: toepasbaar op individueel en groepsniveau

Agency theorie: overzicht (Eisenhardt, 1989).

Budgetteringsprocessen

Dit zijn feedback en forward systemen die zich focussen op de financiële middelen. Het budget toont op voorhand aan wat de omvang en bestemming van de financiële middelen is.

Coördinatiemechanismen als controle

- Bureaucratische controlemechanisme = maakt voor coördinatie gebruik

van regels, procedures en directe supervisie, die dus een strikte en strakke controle betreft.

- Marktcontrolemechanisme = externe feedback van de markt, de bereidheid van betalen voor de producten van de organisatie.

- Clancontrolemechanisme = implementatie gestuurd door gedeelde

waarden, normen en tradities. Dit vereist een selectie en

socialiseringsproces van nieuwe werknemers om hen van deze waarden

te doordringen. (Ouchi)

Geëxpliciteerde gedragscodes

Deze gedeelde waarden kunnen ook expliciet uitgedrukt worden in een

formele gedragscode.

Organisatieveranderingen

Om bepaalde plannen te verwezenlijken, moet de organisatie zelf aangepast worden. Er kunnen weerstanden zijn, als organisatieleden niet willen meewerken. Die kan passief (apathie, vertragingsmanoeuvres, stiptheidsacties) of actief (openlijk verzet, protest, weigering, blokkering) zijn. Dit kan persoonsgebonden (onwetendheid, angst, sociale en economische gevolgen ) of organisatiegebonden (structurele inertie, negatieve ervaringen, machtsevenwicht ) zijn.

Conflicthanteringmethoden

Een conflict is een situatie waarbij iemand meent dat een actie van iemand

anders onverzoenbaar is met het eigenbelang.

Conflict: zegen of vloek?

– Cognitief conflict

• Meer alternatieve visies en oplossingen, diepgaander begrip
• Leiders zien dit als een opportuniteit

– Weinig cognitief conflict à meer kans op zwakke besluitvorming à minder effectiviteit

Principes van lerende organisatie

Door opeenvolgende veranderingen kan de organisatie vaardigheden ontwikkelen om met toekomstige, onbekende veranderingen om te gaan. Een organisatie wordt als lerend beschouwd als het ontwikkelen van leercapaciteit en flexibiliteit bevorderd wordt door:

- Structuurkenmerken= ver doorgedreven decentralisatie, empowerment, intensief gebruik van coördinatiemechanismen…

- Informatiestromen = registratiesystemen, databanken, omgevingscanners…

- Personeelbeleid = continu opleiden, belonen voor gevolgd leertraject…

Bij het implementatieproces wordt een cascade van steeds verfijndere plannen opgesteld om de bovenliggende doelen concreet te realiseren. De inhoudelijke sturing doet dit vanuit een vakgebied. De procesmatige vanuit een goede kennis van organiseren en leiding geven. Controle via implementatie werkt ex ante, controle via prestatiemeting werkt ex post.

Feedforward en (tussentijdse) feedbacksystemen

Feedforward is het vooraf verstrekken van voldoende informatie onder de vorm van richtlijnen en instructies die de verwachtingen en eisen goed weergeven.

Tussentijds kan er feedback zijn over gerealiseerde activiteiten. Dit kan zeggen of zij reeds gerealiseerd zijn, en het toe in te grijpen bij problemen.

Beloningssystemen

Deze vormen extra stimulansen om de implementatie goed te volbrengen. Er bestaat veel versch. motivatietheorieën.

Door op voorhand vast te leggen wanneer men ze krijgt, dienen ze als feedforward. Dit is het cognitief controlemechanisme.

Het afkoopmechanisme impliceert dat de organisatie de beloningen aan het gewenste gedrag koppelt.

Het faciliterend controlemechanisme geeft de werknemer de nodige ondersteuning om de realisatie te kunnen volbrengen.

Opm: toepasbaar op individueel en groepsniveau

Agency theorie: overzicht (Eisenhardt, 1989).

Budgetteringsprocessen

Dit zijn feedback en forward systemen die zich focussen op de financiële middelen. Het budget toont op voorhand aan wat de omvang en bestemming van de financiële middelen is.

Coördinatiemechanismen als controle

- Bureaucratische controlemechanisme = maakt voor coördinatie gebruik

van regels, procedures en directe supervisie, die dus een strikte en strakke controle betreft.

- Marktcontrolemechanisme = externe feedback van de markt, de bereidheid van betalen voor de producten van de organisatie.

- Clancontrolemechanisme = implementatie gestuurd door gedeelde

waarden, normen en tradities. Dit vereist een selectie en

socialiseringsproces van nieuwe werknemers om hen van deze waarden

te doordringen. (Ouchi)

Geëxpliciteerde gedragscodes

Deze gedeelde waarden kunnen ook expliciet uitgedrukt worden in een

formele gedragscode.

Organisatieveranderingen

Om bepaalde plannen te verwezenlijken, moet de organisatie zelf aangepast worden. Er kunnen weerstanden zijn, als organisatieleden niet willen meewerken. Die kan passief (apathie, vertragingsmanoeuvres, stiptheidsacties) of actief (openlijk verzet, protest, weigering, blokkering) zijn. Dit kan persoonsgebonden (onwetendheid, angst, sociale en economische gevolgen ) of organisatiegebonden (structurele inertie, negatieve ervaringen, machtsevenwicht ) zijn.

Conflicthanteringmethoden

Een conflict is een situatie waarbij iemand meent dat een actie van iemand

anders onverzoenbaar is met het eigenbelang.

Conflict: zegen of vloek?

– Cognitief conflict

• Meer alternatieve visies en oplossingen, diepgaander begrip
• Leiders zien dit als een opportuniteit

– Weinig cognitief conflict à meer kans op zwakke besluitvorming à minder effectiviteit

Principes van lerende organisatie

Door opeenvolgende veranderingen kan de organisatie vaardigheden ontwikkelen om met toekomstige, onbekende veranderingen om te gaan. Een organisatie wordt als lerend beschouwd als het ontwikkelen van leercapaciteit en flexibiliteit bevorderd wordt door:

- Structuurkenmerken= ver doorgedreven decentralisatie, empowerment, intensief gebruik van coördinatiemechanismen…

- Informatiestromen = registratiesystemen, databanken, omgevingscanners…

- Personeelbeleid = continu opleiden, belonen voor gevolgd leertraject…

• Indicatoren en normen ontwikkelen
• Informatiesystemen ontwikkelen

= vaststellen v/d werkelijke prestaties van de organisatie, die evalueren door vergelijking met de vooropgestelde richtlijnen en prestatienormen, en ondersteunende of corrigerende maatregelen nemen.

-Volgens de klassiekers is er een sterk lineair proces bij controle: eerst een gewenst doel of standaard formuleren, dan informatie verzamelen over de realiteit, de vergelijking van deze informatie met de standaard en ten slotte de corrigerende maatregelenDe informatie met accuraat, actueel en relevant voor de indicator zijn. Ze moet tijdig verstrekt worden, eenvoudig en gemakkelijk te consulteren door managers. Ze moet systematisch bijgehouden worden, en efficiënt en kostenbewust beheerd worden.

Er is technische kennis vereist om de informatie te verzamelen, te verwerken, te stockeren en te rapporteren.

Een indicator geeft een aanwijzing over de toestand van het betreffende

doel of plan. Realisatie bereikt of niet?

- Nadere omschrijving concepten en kernconcepten: voor interpretatie

vatbaar, en er kunnen op verschillende manieren concepten en indicatoren uitgeklaard worden.

- Identificatie en keuze van soorten indicatoren:

- input (aangewende middelen)

- throughput (geleverde inspanningen)

- output indicatoren

Klassiekers gaan vooral voor output, gedragsmanagement heeft geen

voorkeur, en erkend de andere twee als interessante tussenresultaten.

Anderzijds zijn er ook kwantitatieve of kwalitatieve indicatoren.

Rationelen gaan voor kwantitatief, gedragsmanagement heeft geen

voorkeur omdat niet alle activiteiten kwantificeerbaar zijn.

- Beoordeling kwaliteit indicatoren: validiteit (meet de indicator wat hij

beweert te meten, niet onvolledig en geen andere concepten?),

betrouwbaarheid (de meting mag niet veranderen naargelang de persoon

die meet of de tijd), legitimiteit (zinvol, relevant, universeel

referentiekader, aanvaardbaar voor alle organisatieleden).

- Formulering van normen: normen vindt men meestal terug in de doelen.

Die geeft weer welke waarde de indicator moet bereiken zodat er

realisatie is. Minimumnormen, maximumnormen (mag niet overschreden

worden), range (norm ligt tussen 2 waarden), referentiewaarde/exacte

waarde, benchmark… Dit kan in cijfers of woorden uitgedrukt worden.

Indicatoren ~ verschillende schalen

Kwalitatief

Nominaal = Categorieën (geen ranking)

Bv. Mannen vs vrouwen, Opvang mogelijkheden voor bejaarden, Pol en Soc’ers versus Burgie

Ordinaal (rank)

Categorieën die een rang volgorde voorstellen, maar de afstand tussen die categorieën is niet expliciet

Bijv. Weinig autonomie, medium autonomie, veel autonomie, Categorieën inkomensniveau, schaal 1->7: van helemaal niet belangrijk tot heel belangrijk

Kwantitatief

Interval

Rank in numerische schaal waarbij afstand tussen waarden dezelfde is (geen absoluut nulpunt) Bv. Graden Celsius, Fahrenheit

Ratio

Alle eigenschappen van interval MET absoluut nulpunt Bv. Lengte, gewicht, …

Om te kunnen vaststellen of de doelen en plannen gerealiseerd zijn, moet de organisatie over de nodige technische expertise beschikken. Vooral klassiekers hechten hier belang aan. Zij ontwikkelen veel technische richtlijnen en suggesties om de expertise aan te scherpen. Zij dragen veel bij tot de ontwikkeling van prestatie -meetsystemen.

definitie: enkel prestatiemeting. Problemen bij implementatie worden gezien als het gevolg van een slechte planning.

- Bij het gedragsmatig perspectief heeft men ook aandacht voor het voorafgaand implementatieproces. Plannen kunnen onvolmaakt zijn, er zijn mogelijk conflicterende interpretaties, of de situatie is veranderd waardoor het plan moet worden bijgestuurd. Controleren gaat dus niet altijd samen met realiseren.

. De enge

De organisatie kan van mening zijn dat er maar 1 stijl de beste is in alle gevallen, of dat de beste stijl afhangt van de situatie waarin leiding gegeven moet worden. Als men de situationele strekking volgt, kan men er van uitgaan dat elke leider slechts 1 stijl heeft, en dus die leiders via een allocatiebeleid zo goed mogelijk plaatsen waar hun stijl de beste resultaten oplevert. Als men er van uitgaat dat een leider zijn stijl aanpast aan de situatie, zal men kiezen voor een opleidingsbeleid, om de leiders een veelheid van leiderschapsstijlen mee tegeven.

Motivatie en capaciteiten ondergeschikten

Overzichtskader in slides. Leiders moeten soms stijlen combineren. Elke ondergeschikte heeft mogelijk zijn eigen stijl nodig, en dat kan evolueren in de

tijd. De leider moet zijn stijl dus evalueren en aanpassen.

Werkomgeving en persoonlijkheid ondergeschikten

Beide bepalen wat de ondergeschikten van de leider verwachten, hoe die

hen moet helpen bij het identificeren en bereiken van hun doelen. Als hij aan

deze verwachtingen voldoet, zullen zijn instructies worden opgevolgd. Onder de werkomgeving vallen de taakkenmerken (bvb routinematig of niet) en de formele gezagsstructuur (bvb duidelijk of niet). De persoonlijkheid verwijzen naar de bekwaamheid, ervaring en controleperceptie over eigen succes en falen. (wat voor invloed kan ik uitoefenen op de werkomgeving en taakrealisatie).

– Pad-doel model van House: Leider moet zijn stijl aanpassen aan complex samenspel van omgevings- en persoonlijkheidskenmerken

– Fiedler: Dominante leiderschapsstijl van een leider moet in juiste omstandigheden worden ingezet, rekening houdend met mate van vertrouwen, taakstructuur en machtspositie

– Vroom en Jago: Gedrag van de leider, i.c. manier van besluitvorming, moet afgestemd worden op situatie

( zie ook slides hoofdstuk 6 )

Maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden van leiderschap

Culturele waarden en normen hebben veel impact in internationale organisaties. De machtsafstand is groter in Zuidoost-Azië, zodat mensen daar veel makkelijker hiërarchische bevelen aanvaarden dan in Scandinavië. In het eerste geval is taakgericht het beste, in het tweede geval werknemergericht. Leiders en ondergeschikten wijzen clichématig karakteristieken toe aansuccesvolle leiders. In het westen zijn dat competitiviteit, initiatief, respect, drang naar macht en dergelijke, die dan weer als typisch mannelijk gezien worden. Andere zijn etniciteit, religie en dergelijke.

Tijdelijke/bijzondere omstandigheden

Bij deze crisisleiderschapstijlen raadt men meestal een sterke taakgerichtheid aan, om de nodige centralisatie te versterken. Sommige crisissen noodzaken een grondige herprofilering, waardoor een transformationele, charismatische leiderschapstijl aangewezen is. Autocratische leiderschapstijlen boren te weinig creativiteit, menselijke draagkracht en synergie aan. Als de crisis het gevolg is van demotivatie, is een werknemersgerichte stijl genoodzaakt.

Hoofdstuk 7: Controleren