 meeste bedrijven kiezen voor portfolioanalyse
-> bestaat uit aantal criteria
-> nagegaan of projecten in lijn zijn met gekozen strategie
-> nagaan wat timing van projecten is(bedrijf wil vermijden dat alle projecten in technische ontwikkelingsfase zitten of dat alle projecten tegelijkertijd op de markt geïntroduceerd worden)
-> financiële tools gebruikt

Onderverdeling van de projecten: op basis van de impact op processen en processen

Doorbraakprojecten
= impliceren grote veranderingen zowel wat betreft het proces als het product
 doelstelling: dergelijke projecten is ambitieus: creatie van een totaal nieuw product voor een nieuwe markt

Platformprojecten
= minder radicaal maar bieden de basis voor een familie van producten en zijn vaak op verschillende dimensies verschillend.

Afgeleide projecten
= komen voort uit platformprojecten en verschillen vaak op slechts enkele aspecten van hun voorgangers

Innovatieproces (Lowe en Marriott)
= het innovatieproces als een lineair proces gaande van ideegeneratie, ideescreening, initiële concepttesting, businesscase-analyse, ontwikkelingsfase, testing en validatie tot productlancering

Leonard & Sensiper (1998)
 innovatieproces is NIET lineair, maar kent verschillende feedbackloops

Gate 1: eerste beslissing genomen om middelen toe te kennen, criteria zijn vrij kwalitatief:
strategische fit, technische haalbaarheid, competitief voordeel
Stage 1: product wordt meer in de diepte bestudeerd, zowel op technologisch vlak als op de markt

Gate 2: gedetailleerde screening en soms gebruikgemaakt van een scoringsmodel(marktattractiviteit, competitieve situatie, productvoordeel en winstpotentieel) -> er worden substatentieel meer middelen toegekend
Stage2: Businesscase ontwikkeld met een technische analyse, competitie analyse en gedetailleerde financiele analyse

Gate3: Mogelijkheid om project te stoppen, zeer strenge criteria
Stage 3: op het einde moet prototype van prodcut af zijn

Gate 4: algemene attractiviteit wordt nogmaals bekeken
Stage 4: Product wordt verder getest en reactie vd consument pretesten. (Pilotproductie + kwaliteitscontroles)

Gate 5: de financiële haalbaarheid bekijken en de productplannen uitgewerkt
Stage 5: productieplannen en marktlancering wordt uitgevoerd

Waarom innoveren als innovateur meestal niet er het grootste voordeel uithaalt?
Rol van de dominante strategie (krijgt soort standaard)

Innovatie kan onstaan uit verschillende bronnen (Schilling)
 uit individuen, ‘uitvinders’ die vaak oplossingen zoeken voor eigen behoeften
 universiteiten
 samenwerking tussen verschillende bedrijven

 Bedrijven
-> Research & Development (R&D)
= technology push
- speurt permanent naar vernieuwingen

-> Onderzoek & Ontwikkeling (O&O)
= market pull
- signaal komt van de klant
- ontwikkeld volgens de wensen van de klant

 Niet voor alle bedrijven weggelegd is om een fast follower te zijn
-> visie op het creëren van een massamarkt
-> doorzettingsvermogen
-> hoge financiële toewijding
-> volgehouden innovatie
-> inzet van activa

Dominant design
= in sommige sectoren kan een product of procesarchitectuur ontstaan die een productcategorie domineert, 50 procent of meer van de markt inneemt en nauwelijks nog te wijzigen is, een soort standaard

 Merken, ideeën, diensten, processen volgen een levencyclus
 Introductie -> Groeifase -> Maturiteitsfase -> Neergang
 Innoveren om ervoor te zorgen dat productintroducties klaar zijn

Introductie
 gekenmerkt door radicale innovatie

S-curve
 Begin S-Curve: veel investeringen nodig om kleine toename in performance te verkijgen
 Middendeel : rel. kleine investeringen zorgen voor grote toename in performance
 Bovenste deel: substantiële investeringen nodig voor kleine performanceverbeteringen -> nieuwe technologie introduceren -> minder performant maar groeipotentieel

Maturiteits & Neergangsfase
 radicale innovaties of businessmodelinnovatie nodig