De WAT-vraag is de formulering van concrete voornemens, intenties, objectieven of (streef)doelen binnen plannen.

Er bestaan diverse soorten van doelen.

• Qua tijdsdimensie
• Qua voorwerp (met betrekking op alle kenmerken van de organisatie, managementdomeinen en die van de externe omgeving)
• Qua formulering en aandachtspunten (met betrekking op specifiek te realiseren zaken of op algemene, vaag omschreven zaken)
• Qua schaal (met betrekking op de integrale organisatie of op doelen en subdelen ervan)

Vooral het klassieke, rationele managementperspectief hecht belang aan het formuleren van richtlijnen voor goede doelen. Om deze doelen te formuleren, maakt men gebruik van specifieke methoden en technieken. Dit zijn zeer algemene instrumenten en dus gaat het eerder om criteria.

• De identificatie van doelen op basis van de situatie-analyse en de hierbij gevonden problemen

De doelstelling is gericht op het indijken, verhelpen en remediëren van het probleem. Doelen kunnen worden gekoppeld aan de in de situatie-analyse geïdentificeerde problemen. Maar ze kunnen evengoed gekoppeld zijn aan kansen. Het probleem moet op een heldere en eenduidige wijze worden omschreven. Omdat dit zo complex is en verweven met andere problemen, is dit niet gemakkelijk.

• De identificatie van doelen op basis van de situatie-analyse en de hierbij gevonden

Dit is een methode om op een eerder creatieve wijze te komen tot de formulering van originele, unieke en niet-alledaagse doelen. De organisatieleden komen samen in kleine groepjes om op een zeer vrije, ongebonden wijze de doelen te bepalen. De nadruk ligt op het formuleren van zoveel mogelijk doelen nagezien de evaluatie hiervan. Men wordt gestimuleerd om verder te bouwen op mekaars idee en zich te wagen op nieuwe, onverwacht en ongewone denkpistes.

• De identificatie van doelen aan de hand van participatief management

Hier worden diverse organisatieleden bij betrokken. Dit stimuleert…

• …de daadwerkelijke betrokkenheid van de leden
• …het verantwoordelijkheidsgevoel van de leden
• …de creativiteit van het doelformuleringsproces

Die betrokkenheid/participatie kan verschillende graden van intensiteit vertonen.

• De identificatie van doelen aan de hand van de SMART criteria

Het SMART criteria wordt gebruikt om de geformuleerde doelen kwaliteitsvol, nuttig en werkbaar te maken.

• Specifiek: bij de formulering wordt gebruik gemaakt van concrete en nauwgezet omschreven begrippen
• Meetbaar: er worden (gekwantificeerde) normen of streefwaardes vooropgesteld zodat het doel meetbaar wordt
• Aanvaardbaar: het doel mag niet strijdig zijn met interne en externe reglementen, voorschriften of ethische principes (soms moet het ook aanvaardbaar zijn voor de belangrijkste interne/externe stakeholders)
• Realiseerbaar: de organisatie moet over de juiste en/of voldoende middelen beschikken om het doel te realiseren (doel moet dus realistisch en haalbaar zijn)
• Tijdsgebonden: het doel moet een concrete melding maken van het tijdstip waarop het doel zal of moet gerealiseerd worden

• De identificatie van doelen en het Management by Objectives principe (MBO)

Het MBO-principe verwijst naar een welbepaalde stijl van management.

Start vanuit de formulering van overkoepelende organisatiedoelen

Doelen worden doorvertaald in persoons- of functiegebonden doelen

Uitwerking van prestatieverbeteringsplannen

Ontwerpen van de nodige controle-systemen

Koppelen van het beloningsbeleid, het opleidingsbeleid en het loopbaanbeleid aan het integrale MBO-systeem

Voordelen MBO:

• Eenduidige, consistente en goed beheersbare controle over de integrale organisatie
• De realisatie van het gemeenschappelijke doel

Nadelen MBO:

• MBO lijkt eenvoudig, maar is in de praktijk vaak een complex, onoverzichtelijke en bureaucratisch meet- en regelsysteem
• Vrij simplistische invulling van het begrip management (management = halen van doelen)
• Weinig oog voor complexe en ingewikkelde doelrealisaties en voor eventuele doelconflicten

Het gedachtegoed van MBO is sterk gekoppeld aan het klassieke, rationele managementperspectief.

Het subjectieve en onbewuste karakter van nagestreefde doelen

Het formuleren van doelen is onderhevig aan subjectieve perceptievorming. Dit maakt de formulering complex en weinig eenduidig.

Vooral de aanhangers van het gedragsmatig managementperspectief besteden veel aandacht aan perceptievorming (↔ klassieke, rationele benadering)

De formulering heeft ook een onbewust karakter. Doelen zijn niet altijd het resultaat van bewuste afwegingen en keuzes. Om deze onbewuste doelen te formuleren kan er gezocht worden naar een historische rode draad doorheen de vertoonde acties/beslissingen van een organisatie.

De aanhangers van het klassieke, rationele managementperspectief houden geen rekening met het bestaan van onbewuste doelen.

Dit impliceert 2 activiteiten betreffende de toestand van de organisatie en haar omgeving:

• informatie verzamelen
• vervolgens informatie interpreteren of er een betekenis aan toewijzen

Betekenisloze informatie leidt slechts tot stockage of archivering.

Betekenisvolle informatie leidt tot de nodige reacties en dus tot planning.

De situatie-analyse is volgens het rationele, normatieve managementperspectief vrij eenduidig. Het gedragsmatig managementperspectief erkent de verscheidenheid aan mensen en dus ook aan interpretatiemogelijkheden.

Informatie verzamelen

Welke soort van informatie kunnen organisaties verzamelen? (zie ook hfdst.1)

• Volgens tijdsdimensieheeft het soort van informatie betrekking op informatie over…
  • …het heden
  • …de (vermeende) toekomst
• Volgens het voorwerpkan de informatie betrekking hebben op de…
  • …organisatie zelf
  • …externe omgeving

Hoe doen ze dit? Welke technieken en methoden worden gehanteerd?

Het aanbod is zeer groot en divers.

• Vragenlijsten (enquêtes)

Dit bestaat uit open en gesloten vragen.

De kwaliteit van de verkregen informatie wordt bepaald door…

• …de aard van de vraagstelling
• ….het profiel van de respondenten
• …de (statistische) verwerking van de resultaten

In de vakliteratuur wordt dit o.a. bepaald door de…

• …validiteit (meten we via deze vragen wel de dingen die we denken te meten?)
• …betrouwbaarheid (=stabiliteit van de informatie)

• Interviews
  • gestructureerd interview
    • zich baseren op een te overlopen vragenlijst
    • half gestructureerd interview
      • zich baseren op een checklist met de voornaamste aandachtspunten
      • open interview
        • gesprek wordt gedomineerd door de informatieverstrekker i.p.v. de informatieverzamelaar

Er kan individueel of in groep geïnterviewd worden, alsook face-to-face of persoonlijk.

De kwaliteit van de verkregen informatie wordt bepaald door…

• …de wijze waarop de interviews vorm krijgen

• (Partcipatieve) observatie

≠ informatie verkrijgen via vraag-antwoord

= informatie verkrijgen door een bepaald fenomeen/verschijnsel gade te slaan, te beschrijven, te analyseren en te interpreteren

• op afstand
  • informatieverzamelaar neemt niet deel aan het te observeren fenomeen
  • participatief
    • informatieverzamelaar neemt deel aan het fenomeen en is dus een onderdeel van het te beschrijven, te interpreteren verschijnsel

Observaties kunnen met of zonder manipulatie van de informatieverzamelaar gebeuren. Als er manipulatie is, spreken we van een soort experimentele labotoestand.

De kwaliteit van de verkregen informatie wordt bepaald door de…

• …opgedane indrukken die verwerkt worden tot informatie
• …specifieke kenmerken van de gerealiseerde observaties

• Documentanalyses en literatuuronderzoek

Informatie wordt verkregen via de lectuur en de analyse van geschreven documenten, opgesteld door anderen (kan zeer divers zijn) dan de informatieverzamelaar.

De kwaliteit van de verkregen informatie wordt bepaald door…

• …het karakter van de documenten
• …de analyse van de documenten

• Prognoses

= voorspellingen of aannames over de in de toekomst te verwachten fenomenen

Ze kunnen gebaseerd zijn op extrapolaties (= naar de toekomst geprojecteerde en/of doorvertaalde trends uit het verleden).

De gehanteerde technieken zijn de…

• … kwantitatieve technieken(tijdreeksanalyses, regressieanalyses, econometrische modellen,…)
  • de resultaten hiervan worden opgeslagen in diverse documenten en databanken
    • naar de kwantitatieve techniek wordt verwezen in nog andere vakken in het curriculum (wiskunde, statistiek)
    • wordt ook vaak gehanteerd in het klassieke, rationele managementperspectief
    • …kwalitatieve technieken(sneeuwbalinterview, panelgesprek, Delphi methode,…)
      • maakt gebruik van bevoorrechte getuigen of experten (= mensen die omwille van hun ervaring/professionele betrokkenheid/vakkennis geacht worden een betrouwbare toekomstvisie te hebben)
      • de resultaten hiervan worden opgeslagen in diverse publicaties en databanken
        • naar de kwantitatieve techniek wordt verwezen in nog andere vakken in het curriculum (onderzoeksmethodologie)
        • wordt ook vaak gehanteerd in het gedragsmatige managementperspectief

De kwaliteit van prognoses is afhankelijk van de wijze waarop ze worden gegenereerd.

• Scenario-planning

= een bijzondere variant van prognose

= diverse mogelijkheden betreffende toekomstige ontwikkelingen of scenario’s worden naast elkaar geplaatst

De kwaliteit van de scenario’s is afhankelijk van de wijze waarop ze worden geïdentificeerd en uitgewerkt.

Informatie interpreteren … problemen en kansen identificeren

Welke wijzen bestaan er waarop organisaties betekenis toewijzen (= problemen en kansen identificeren)? Daarom doen ze beroep op een aantal technieken en methoden.

• Interpreteren i.f.v. het verleden

= problemen identificeren op basis van een afwijking die zich op een bepaald ogenblik voordeed t.o.v. het verleden

→ neutraal referentiepunt = verleden

• Interpreteren i.f.v. een vooropgestelde norm/plan

= problemen identificeren op basis van afwijkingen t.o.v. een vooropgestelde, gewenste norm

→ neutraal en te halen referentiepunt = dat wat ooit werd vooropgesteld

Het klassieke, rationele managementperspectief maakt bij interpretaties veel gebruik van vooropgestelde normen en plannen.

• Interpreteren i.f.v. de concurrent/een andere organisatie (benchmarking)

= problemen identificeren op basis van een afwijking van concurrentie of een andere organisatie
→ ideaaltypisch referentiepunt = dat wat de concurrentie/andere organisatie doet (wordt niet in vraag gesteld, elke afwijking is een probleem/kans)

Het zich systematisch vergelijken en meten met een concurrentiele of toonaangevende organisatie = benchmarking.

• Interpreteren i.f.v. signalen vanwege derden

= problemen identificeren op basis van een betekenistoewijzing door derden buiten de organisatie

→ het referentiepunt wordt buiten de organisatie geplaatst = extern (niet de organisatie interpreteert, maat wel de anderen zoals klanten, leveranciers, media,…)

Deze interpretatie vindt men ook terug in het managementperspectief van de stakeholdersbenadering.

• Interpreteren i.f.v. de tijdsdruk

= problemen identificeren op basis van een ervaren tijdsdruk (korte of nabij liggende deadlines, negatieve gevolgen bij niet nakomen van de deadline,…)

→ referentiepunt = de nabijheid van een tijdsmoment dat noodzaakt tot actie waarbij de gevolgen van een foutieve reactie negatieve gevolgen hebben

Perceptievorming bij situatie-analyses … een bijzonder aandachtspunt

Diegene die de situatie-analyse realiseert, wordt beïnvloed door de perceptievorming.

Beide deelactiviteiten, informatieverzameling en de interpretatie, verlopen anders.

Het gedragsmatig managementperspectief en de besluitvormingstheorieën besteden aandacht aan perceptievorming.

Perceptievorming verloopt in fasen:

Er zijn filters die doorheen het ganse proces optreden en zo zorgen voor de verschillen in de uiteindelijke perceptie.

• Interne filters … te herleiden tot specifieke kenmerken van het individu
  • De fysieke gesteldheid
    • Beperkingen of handicaps in de zintuiglijke waarnemingen
    • Beperkingen om verregaande nuances te maken en/of scherp te discrimineren in de zintuiglijke waarnemingen
    • Invloeden van medicatie en/of hallucinerende stoffen
    • De persoonlijkheid of het karakter
    • De persoonlijke ambities, doelen en betrachtingen
    • De persoonlijke noden
    • De vorming/het beroep/het vakgebied
    • De intelligentie
    • De vaardigheden
    • De emotionele toestand
    • De ervaringen uit het verleden en/of het stadium in het menselijke leerproces
      • De volledige/gedeeltelijke selectedring van het geheugen en de opgeslagen of gestockeerde informatie
    • De persoonlijke status/positie
      • Binnen de organisatie
      • Binnen de maatschappij of samenleving
• Externe filters … te herleiden tot externe invloeden die inwerken op het individu
  • De aard van de stimulus (informatie)
    • Veel/weinig
    • Groot/klein
    • Bewegend/statisch
    • Nieuw/oud en vertrouwd
    • …
    • De context rondom de stimulus (informatie)
      • Voorgrond/achtergrond
      • De groep waarvan de stimulus een deel uitmaakt
      • Verbale en non-verbale signalen
      • …

Zie voorbeeld p.122!

Het gevolg van deze filters is dat de informatieverstrekkers duidelijk moeten communiceren rondom de verstrekte informatie.

Er wordt aandacht besteedt aan verkeerde perceptievorming in die zin dat er ernstige problemen/vertekeningen ontstaan. Er zijn 4 perceptieproblemen.

• De stereotypering

Dit leidt tot vooroordelen en is gebaseerd op…

• …een generaliserende categorisering of snelle toewijzing van het object/subject aan een groep
• …verwachte of veronderstelde eigenschappen van deze groep

• Het halo-effect

Dit is ook een vooroordeel, alleen is het nu gebaseerd op het isolement en de uitvergroting van 1 kenmerk i.p.v. op het geheel aan kenmerken.

• De perceptieve verdediging

Het gaat om een vooroordeel dat men kost wat kost bevestigd wil zien. Het is dus gebaseerd op een (voor)oordeel dat men al gevormd heeft en waarvoor men de nodige argumenten zoekt.

• De projectie

Dit is gebaseerd op de herkenning van zichzelf in anderen; men oordeelt over zichzelf

Het plannen impliceert 3 grote groepen van activiteiten:

• het analyseren van de huidige en toekomstige situatie
• het bepalen/vastleggen van doelen die de organisatie wil bereiken (wat-vraagstuk)
• het bepalen/vastleggen van de wijzen waarop de organisatie deze doelen zal trachten te realiseren (hoe-vraagstuk)

Er bestaan ook variante en meer uitgewerkte opdelingen.

We staan bij elke activiteit stil bij:

• de aard van de activiteit
• de gebruikte methoden en technieken
• (eventueel) bijzondere aandachtspunten

Plannen legt zich toe op…

• …het formuleren van doelstellingen
• …het ontwikkelen van acties of strategieën om deze doelstellingen te realiseren

De plaats van de planningsfunctie in de managementcyclus hangt af van het gehanteerde managementperspectief.

De planningsfunctie heeft een…

• …intentioneel karakter
  • Dit impliceert dat plannen uitdrukken wat de organisatie wenst of zal doen.
  • Voornemens, intenties, objectieven of (streef)doelen,…
• …toekomstgericht karakter
  • Dit impliceert dat er een tijdsinterval zit tussen het plan en de realisatie ervan.

Hoe worden deze intenties geïdentificeerd en vastgelegd?

De identificatie van activiteiten worden samengebundeld in het plannings- of besluitvormingsproces. Het besluitvormingsproces hangt af van…

• …het gehanteerde managementperspectief
• …de omstandigheden waarbinnen de besluitvorming plaatsgrijpt

Er ontstaan verschillende soorten besluitvormingen en dus ook soorten plannen.