De keuzes hebben betrekking op de invulling van gelijksoortigheid. Er zijn 5 types van departementalisatie.

Functionele departementalisatie

Gelijksoortige functies kunnen functies zijn die qua vakgebied of discipline met elkaar verwant zijn. Een functionele ordening kan via verschillende, opeenvolgende stappen verder worden verfijnd waardoor er meerdere niveaus van functionele departementalisatie ontstaan. Elk specialistisch managementdomein wordt geassocieerd met 1 werkeenheid.

Zie voorbeeld p.157!

Divisionele departementalisatie

Gelijksoortige functies kunnen evengoed functies zijn die zich toespitsen op eenzelfde markt d.w.z. eenzelfde product of dienstverlening, eenzelfde klant of eenzelfde geografische regio. Een divisionele ordening kan via achtereenvolgende stappen worden verfijnd waardoor er meerdere niveaus van divisionele departementalisatie ontstaan (divisies, subdivisies en sub-sub-divisies).

Zie voorbeeld p.159!

Multi-focus departementalisatie

Gelijksoortige functies kunnen ook functies zijn die zich tegelijkertijd toespitsen op eenzelfde disciplinair vakgebied en op eenzelfde markt.
Een matrix departmentalisatie is het resultaat van de gelijktijdige combinatie die wordt gevisualiseerd a.h.v. een wiskundige matrix voorstelling.
Bij een hybride departementalisatie worden de principes van de functionele en divisionele departementalisatie gelijktijdig gecombineerd maar op andere niveaus toegepast.

Zie voorbeelden p.161!

Horizontale departementalisatie

Gelijksoortige functies kunnen functies zijn die betrokken worden bij eenzelfde kernproces. Deze hebben betrekking op fundamentele transformatieprocessen binnen de organisatie (input wordt omgezet in output, dus er wordt een toegevoegde waarde gecreëerd).
Per kernproces is er nood aan…

• …een combinatie van diverse, vaktechnische kennis
• …marktgebonden kennis

De identificatie van soortgelijke functies worden geassocieerd met een horizontale departementalisatie. Kernprocessen snijden immers dwars of dus horizontaal door alle takenpakketten heen.

Zie voorbeeld p.163!

Modulaire departementalisatie

Gelijksoortige functies kunnen ook functies zijn die een redelijk afgesloten en zelfstandig werkend geheel vormen binnen maar ook buiten de grenzen van de organisatie. Een groepering enkel op basis van de interne activiteitspakketten geeft een onvolledig resultaat wanneer er ook externe activiteiten zijn. Modules vangen dit op en zijn dus onderworpen aan andere organisatielogica.

In tegenstelling tot een horizontale departementalisatie staan de verschillende werkeenheden van een modulaire departementalisatie zeer los van elkaar.

Departementalisatie kan leiden tot de ontwikkeling van afzonderlijke of gescheiden leefwerelden binnen de organisatie. Elke werkeenheid legt andere accenten in de cognitieve en emotionele oriëntatie. Deze oriëntatie kan betrekking hebben op…

• …de na te streven doelen
• …de te hanteren tijdshorizons
• …de te prefereren intermenselijke relaties
• …een te respecteren formalisatiegraad

Het gevolg van deze gescheiden leefwerelden is dat werkeenheden zich mentaal distantiëren van elkaar en zo van de integrale organisatie. We spreken van de middelpuntvliegende kracht of differentiatie problematiek (= risico dat de organisatie ontbindt).

De differentiatieproblematiek krijgt vooral aandacht van het gedragsmatige managementperspectief, de stakeholdersbenadering en de systeembenadering.

Een groeiende differentiatie vereist een grotere coördinatie/integratie, maar de integratie verloopt moeilijker omwille van het toenemend aantal leefwerelden. Dit is de differentiatieparadox.

Zie voorbeeld p.165!

De keuze van de taakspecialisatie wordt bepaald door diverse overwegingen. Dit kan zeer bewust zijn, soms gebeurt dit eerder toevallig of soms zelfs onbewust.

• De taakverrijking
  De efficiëntie zou groter zijn bij een relatief hoge mate van taakspecialisatie. Dit argument wordt vooral aangehaald door het klassieke, rationele managementperspectief.

• De motivatie van de medewerkers en zo de effectiviteit
  De motivatie zou groter zijn bij een relatief lage mate van taakspecialisatie. Dit is gebaseerd op de negatieve ervaringen van een verdoorgedreven taakspecialisatie binnen de toepassingen van de rationele, wetenschappelijke managementbenadering van de 20^ste eeuw. Een te hoge taakspecialisatie leidt tot een verregaande demotivatie bij sommige medewerkers. Het verband met demotivatie en vervreemding wordt vooral aangehaald door het gedragsmatig managementperspectief.

• De creativiteit en innovatie
  Hoe groter de taalspecialisatie, hoe lager de creativiteit en innovativiteit.

• De multi-inzetbaarheid van medewerkers
  Een functionele flexibiliteit (= medewerkers worden vlot overgeplaatst) vereist een vrij brede en daardoor multi-inzetbare kennis en ervaring.

De keuzemogelijkheden in een organisatie hebben betrekking op de omvang en de variatie binnen de toe te wijzen takenpakketten.

• Betreffende de omvang kunnen ze kiezen voor een groot versus een klein of beperkt takenpakket per medewerker.
• Betreffende de variatie binnen het takenpakket kan er gekozen worden voor eerder uniforme taken, sterk op elkaar gelijkende taken of sterk verschillende taken.

Deze 2 keuzemogelijkheden bepalen de uiteinden van een continuüm aan combinatiemogelijkheden. Aan het ene uiteinde staat er een hoge of verdoorgedreven taakspecialisatie en aan de andere kant een lage taakspecialisatie.

In de praktijk varieert deze keuze in functie van het takenpakket of de functie in kwestie. Maar over al deze keuzes heen domineert vaak 1 hoofdkeuze, rode draad.

In de loop van de tijd kunnen organisatie veranderingen aanbrengen waarvoor ze de volgende instrumenten gebruiken.

• De taakverbreding- of verruiming
  Het takenpakket wordt uitgebreid met meer maar wel gelijksoortige taken. Het wordt dus minder uniform.

• De taakverrijking
  Het takenpakket wordt uitgebreid met meer en andersoortige taken. Het wordt dus minder uniform en er verandert ook iets aan de vereiste kennis en vaardigheden.

• De taakroulatie
  Het takenpakket blijft ongewijzigd maar de medewerker verandert op gezette tijdstippen van functie en daardoor van takenpakket.

De organisatiestructuur is het resultaat van diverse activiteiten waarbij elke activiteit betrekking heeft op een stukje van de organisatiestructuur = component, structuurparameter, onderdeel of bouwsteen. Er zijn 4 (basis)bouwstenen:

• De taakspecialisatie en –differentiatie
  Deze bouwsteen heeft betrekking op…
  • …de identificatie van de taken
  • …de toewijzing of bundeling van deze taken aan functies van individuele organisatieleden
• De departementalisatie
  Deze bouwsteen heeft betrekking op het bundelen of samenvoegen van organisatieleden en functies in werkeenheden. Dit berust op het principe van gelijksoortigheid.

• De coördinatie en integratie
  Deze bouwsteen heeft betrekking op het afstemmen of coördineren van zowel afzonderlijke functies als werkeenheden op elkaar. Hier bestaat het risico dat ze een apart leven gaan leiden en de organisatie uit elkaar valt, versplintert. Om dit tegen te gaan worden er coördinatiemechanismen ingezet

• De machts-en gezagverdeling
  Deze bouwsteen heeft betrekking op het toewijzen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan functies en werkeenheden. Dit beïnvloedt het denken en handelen van een organisatie.

Het klassieke, rationele managementperspectief benadrukt de vrij lineaire logica doorheen de vier bouwstenen. Volgens het gedragsmatige perspectief vertegenwoordigt elke bouwsteen een ander aspect van de organisatiestructuur.