De wijze waarop een strategie tot stand komt verschilt van managementperspectief tot managementperspectief.

Rationeel managementperspectief

De strategie is het resultaat van een superprogrammering die de hele organisatie omvat. Er zijn wel enkele vuistregels die men moet onthouden opdat deze programmering “goed” is.

De rationele managementcyclus

Principe 1: de programmering dient te verlopen volgens een lineair, sequentieel stappenplan.

1) Visie

2) Missie

3) Strategische omgevingsanalyse

4) Strategische doelen

5) Strategische keuzes/accenten

6) Strategische implementatie

1. Doorvertaling naar tactische en operationele doelen
2. Fit organisatiestructuur/cultuur
3. Monitoring

• Visie: ideaaltypisch maatschappijbeeld waaraan de organisatie een bijdrage wilt leveren (social-profit of non-profit organisaties)
• Missie = bestaansreden van de organisatie
• Strategische omgevingsanalyse: analyse van interne en externe omgeving
• Strategische doelen: doelen die betrekking hebben op de lange termijn, op de integrale organisatie en afgestemd op de omgevingsanalyse
• Strategische acties: keuzes over hoe de doelen zullen worden gerealiseerd
• Strategie-implementatie (3stappen): a = consistente doelencascade, b = aanpassen aan verschillende normen in bedrijf, c = prestatiemeetsystemen

Principe 2: de strategische activiteitencyclus moet worden hernomen volgens een vast tijdspatroon

Principe 3: de strategische activiteitencyclus moet sterk worden aangestuurd door het topmanagement.

Incrementeel activiteitenproces (gedragsmatig)

Verloop gebeurt niet volgens een lineair, sequentieel actieplan. Dit laat ruimte voor een spontane strategie. Er is tevens ook geen sprake van een noodzakelijke herhaling volgens een vast tijdspatroon. De cyclus vertoont een organisch en spontaan patroon. Een laatste kenmerk is dat er ook wel een belangrijke rol weggelegd is voor het topmanagement, maar dat de uiteindelijke sturing zal worden bepaald door diverse kenmerken van de organisatie.

Politiek activiteitenproces (stakeholdersbenadering)

Grotendeels worden de ideeën van het gedragsmatige managementperspectief gevolgd. Er wordt echter wel veel aandacht geschonken aan zowel interne als externe stakeholders.

Inleiding

Generalistisch management = management dat zich niet richt tot een middel afzonderlijk, maar tot de organisatie in het geheel. We onderscheiden drie vormen:

• Strategisch management
• Organisatiemanagement (H5)
• Cultuurmanagement

Strategisch management (punt 2 tot 5)

De definitie van deze managementtak verschilt naargelang het gebruikte managementperspectief.

Klassiek managementperspectief

Strategie = opstelling en implementatie van een formeel plan dat beantwoordt aan vier criteria:

• Toekomstgericht plan + langetermijnfocus
• Geïntegreerd plan: de hele organisatie
• Expliciete omgevingsfocus
• Expliciete en bewuste keuzes: geen toevalligheden, alles goed gepland

Doel van de strategie: langetermijnoverleving van de organisatie

Gedragsmatig managementperspectief & stakeholdersbenadering

Strategie = een dominant gedragspatroon dat te vergelijken is met de persoonlijkheid van een individu. Het voldoet aan de volgende kenmerken:

• Slechts een gedeelte wordt gepland (=intentionele strategie), het andere ontstaat spontaan (spontane strategie)
• De intentionele strategie is onderhevig aan het complexe mensbeeld
  • Subjectieve kleuring: bijvoorbeeld door eigenbelang
  • Niet alleen toekomst is belangrijk, ook heden en verleden
  • Strategie wordt vaak verwoord aan de hand van een metafoor

Doel van de strategie: overleven van de organisatie

Tegenstelling in verband met het doel tussen klassieke & andere

In tegenstelling tot bij het klassieke managementperspectief, is bij het gedragsmatige en de stakeholdersbenadering de overleving van de organisatie niet gegarandeerd. Tevens wordt er volgens het gedragsmatig managementperspectief verondersteld dat elke organisatie een doel heeft.

Een organisatie gebruikt verschillende soorten van controlesystemen tegelijkertijd.

Controle via implementatie dekt een zeer breed spectrum aan instrumenten. We vinden deze instrumenten in…

• …de gespecialiseerde managementdomeinen
• …de meer algemene managementliteratuur inzake organiseren en leiding geven

Feedforward en (tussentijds) feedback systemen:

Het is belangrijk om op voorhand reeds voldoende informatie te verstrekken over wat er precies moet gebeuren. Dit zijn de feedforward systemen.

Even belangrijk zijn de tussentijdse evaluaties van de reeds gerealiseerde activiteiten. Dit zijn de feedback informatiesystemen. Het gaat hier niet zozeer over het feit of het doel is gehaald of niet, maar wel over welke activiteiten die reeds werden gerealiseerd en met welke directe gevolgen.

Het voorwerp van de feedforward en feedback systemen kan sterk variëren.

Vooral de systeembenadering hecht veel aandacht aan het ontwerp, het gebruik en de toepassing van deze twee informatiesystemen.

Beloningsystemen:

Beloningen zijn extra stimulansen om de implementatie tot een goed einde te brengen.

• Er zijn diverse vormen van beloningen (maaltijdcheques, bedrijfswagen, promotie,…) en diverse toepassingen (kan worden toegekend aan groepen van organisatieleden of individuele medewerkers).
• Motivatietheorieënbieden verklaringen voor de werking/effecten van beloningen.
  • Binnen deze theorieën wordt vooral aandacht geschonken aan de onderliggende controlemechanismen. (Beloningen vormen een belangrijke informatierol die te vergelijken is met die van feedforward systemen.)
    • Cognitief controlemechanisme: beloningen breken een aanwezige kennisimpasse door omtrent het precies te vertonen gedrag
    • Afkoopcontrolemechanisme: de organisatie koppelt de door de medewerker gegeerde beloningen expliciet aan de door haarzelf gewenste acties; beloningen wijzigen de aanwezige gedragspreferenties via beloningspreferenties
    • Faciliterend controlemechanisme: beloningen kunnen aan de medewerker de nodige ondersteuning geven opdat hij het gevraagd/gewenste gedrag kan vertonen

Budgetteringsprocessen:

Dit zijn gespecialiseerde feedforward en feedback informatiesystemen die zich toespitsen op de besteding en de bestemming van financiële middelen.

• Budgetten geven duidelijke grenzen aan waarbinnen de implementatie uiteindelijk moet plaats vinden.
• Deze controle wordt soms via budgetteringsprocessen uitgebreid naar andere financiële controles.

Coördinatiemechanismen als controle-instrumenten:

Volgens Ouchi zijn er 3 grote types van controle.

• Bureaucratische controlemechanisme: maakt gebruik van regels, procedures en directe supervisie
• Marktcontrolemechanisme: maakt gebruik van een extern aangestuurd feedback systeem = de (afzet)markt
• Clancontrolemechanisme: implementatie wordt gestuurd door intern gedeelde waarden, normen en tradities

Zie voorbeeld p.249!

De aard van de activiteiten bepaalt welk controlemechanisme het meest aangewezen is.

Geëxpliciteerde gedragscodes:

Organisaties kunnen de gedeelde waarden en (organisatie)cultuur expliciteren in een formele gedragscode (code of conduct). Deze gelden in principe voor alle organisatieleden.

Zie voorbeeld p.250!

Organisatieveranderingen:

Soms moet de organisatiestructuur gedeeltelijk/geheel veranderen om de desbetreffende doelen en/of plannen te kunnen realiseren. Dit hoeft niet altijd een verandering in structuur te zijn, maar kan ook een verandering in het gevoerde beleid, de cultuur of andere kenmerken van de organisatie inhouden.

Zie voorbeelden p.251!

Er wordt ook aandacht besteed aan de weerstanden die dergelijke veranderingen kunnen oproepen.