Cultuurmanagement impliceert een viertal activiteiten:

• Diagnose van de organisatiecultuur: typische kenmerken van de organisatie in kaart brengen
• Inventariseren van de afstemming tussen de organisatiecultuur enerzijds en de organisatiestructuur, de strategie en de omgeving anderzijds  GAP-analyse
• Veranderen of aanpassen van de organisatiecultuur
  • Doel (meestal): een sterkere, cohesieve organisatiecultuur
  • Socialiseringsproces: aanleren en bijbrengen van de gewenste organisatiecultuur
    • Primaire socialisering: maatschappelijke cultuur
    • Secundaire socialisering: onderwijsinstellingen
    • Tertiaire socialisering (!!!): organisatiecultuur (niet dus media zoals bij sociologie)

Cultuurmanagement heeft betrekking op de invulling, vormgeving, aansturing en/of verandering van de organisatiecultuur. Eenvoudig gesteld verstaan we onder de organisatiecultuur het geheel aan waarden en normen die alle organisatieleden delen en die zo het denken en het gedrag van de organisatie beïnvloeden.

Enkele opmerkingen in verband met cultuur

Organisatiecultuur is slechts een onderdeel van het bredere concept cultuur. In al zijn algemeenheid is cultuur een geheel van onderling vervlochten mentale en gevoelsmatige codes die worden gedeeld door een collectiviteit van mensen en die het denken en gedrag van deze collectiviteit sterk beïnvloeden. Cultuur wordt aangeleerd en is in dit opzicht veranderlijk en veranderbaar.

Niveau’s van cultuur

• Maatschappelijke cultuur: betrekking op de ganse samenleving
• Maatschappelijke subculturen: een onderdeel van de samenleving
• Organisatiecultuur: de collectiviteit valt samen met organisaties die actief zijn in de samenleving
• Organisatiesubculturen: het bestaan van collectiviteiten binnen de organisatie. De informele organisatiestructuur geeft vaak aanleiding tot een differentiatie in organisatiecultuur en dus eigen leefwerelden voor de werknemers

Vormgeving van cultuur

• De organisatiecultuur interageert sterk met de andere niveau’s van cultuur.
• Organisatiecultuur is slechts gedeeltelijk zichtbaar en wordt zo ook slechts gedeeltelijk beleefd door organisatieleden. Het onzichtbare gedeelte van de organisatiecultuur is dat gedeelte waarvan de organisatieleden zich onbewust zijn.

De UI-voorstelling van Hofstede

• De schillen of cultuuraspecten aan de buitenkant (praktijken, symbolen, mythes en heldenverhalen) van de ui zijn direct zichtbaar en makkelijk bewerkbaar. Diegene die dichter bij de kern zitten (waarden en rituelen), zijn dit niet.
• Er bestaan varianties op deze UI, namelijk een niveauvoorstelling door Martin:
  • Niveau 1: perceived culture of surface level: zichtbare elementen
  • Niveau 2: gedeelde waarden, opvattingen, attitudes en normen
  • Niveau 3: underlying assumptions: fundamentele denkbeelden

6.5 Vormgeving en maakbaarheid van organisatiecultuur binnen de managementwetenschap

• Jaren ’50: eerste actieve aandacht voor organisatiecultuur
• Jaren ’70: idee dat organisatiecultuur kan beïnvloed worden
  • Onderzoeken leidden naar het ontstaan van cultuurmanagement

• Economie
• Recht
• Politicologie
• Wiskunde
• Psychologie
• Sociologie
• Communicatie
• Kennis in de managementwetenschappen zelf
  • Verder gaan op een verruiming van de specialistische managementdomeinen

Elk managementperspectief hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, principes of richtlijnen.

De rationele instrumentenkoffer

Er moet bij elke stap gebruik gemaakt worden van een gestandaardiseerde set van erkende en zo kwaliteitsgaranderende instrumenten. Enkele voorbeelden zijn:

• Formulering missie: zowel inhoudelijke als vormelijke criteria
  • Beantwoorden van de vraag WAT, WIE, GARANTIES, WAARDEN, WAAROM
  • Vormelijk dient de formulering beknopt en begrijpbaar te zijn
• Strategische omgevinganalyse: welke informatie, hoe interpreteren
  • SWOT-analyse: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
• Strategische doelen: waaraan voldoen goede doelen
  • SMART-criteria
• Strategische acties: welke alternatieven zijn voor handen
  • Tabel 8.1 p.326-327 (omvatrijke opsomming, zie boek – de grote lijnen volgen op de volgende pagina)
  • Implementatie: waken dat alle vooropgezette doelen zoveel mogelijk worden gerealiseerd

Alternatieven

Gedragsmatige principes en richtlijnen

Er bestaat niets zoiets als een gestandaardiseerde set van kwaliteitsgaranderende instrumenten. Het gebruik van de instrumenten wordt beïnvloed door het complexe mensbeeld en de eigen opvattingen over het dominante gedragspatroon. Wel zijn er enkele suggesties in verband met de strategische cyclus:

• Missie: een realiteitsgetrouwe weergave van het dominante gedragspatroon
• Strategische omgevingsanalyse
  • Aandacht besteden aan informatiefilters die de interpretatie beïnvloeden
  • Om de zoveel tijd deze aanpassen aan de omgeving
  • Op zoek gaan naar scharniermomenten
  • In termen van de SWOT-analyse aangeven binnen welk kader de interpretatie gebeurt
• Strategische doelen
  • Het spelen van het complexe mensbeeld en de perceptievorming
  • Belang voor interne doelconflicten
• Strategische acties: elke organisatie bepaalt zelf hoe ze haar doelen realiseert
• Implementatie: er wordt niet gesteld dat de doelen koste van het kost moeten gehaald worden. Er wordt tevens bijgestuurd in geval van omgevingsveranderingen en veranderende noden.

De politieke richtlijnen en principes

Er worden geen suggesties gemaakt met betrekking tot een gestandaardiseerde set van kwaliteitsgaranderende instrumenten. Het gebruik van de instrumenten wordt sterk beïnvloed door het complexe mensbeeld en het eigenbelang van de diverse stakeholders. Enkele voorbeelden van principes zijn:

• Missie: een compromisoplossing
  • Een weerspiegeling (meestal) van het denken van de meest dominante of machtigste stakeholder(s).
  • Hoe meer stakeholders, hoe vager de missie
• Strategische omgevingsanalyse: wordt sterk vertekend door de stakeholder(s) die de omgevingsanalyse realiseren
• Strategische doelen & acties: onderhevig aan politiek gedrag
  • Vage, geen SMART-criteria
• Implementatie: onderhevig aan politiek gedrag
  • Zoeken naar compromissen, in plaats van koste wat het kost de doelen proberen te halen