Item gefilterd op datum: december 2012

Een kernkwaliteit is een eigenschap die tot de kern van een persoon behoort. Het zijn de specifieke sterktes die iemand bij uitstek kenmerken. Iedereen heeft een aantal van deze kwaliteiten. Het gaat niet om aangeleerd gedrag, het komt van binnenuit.

Voorbeeld: “Ik kan goed analyseren.” “Ik kan goed voor mensen zorgen”. “Ik ben van nature heel zelfstandig”.

Een kernkwaliteit is iemands bijzondere kwaliteit waarover de persoon zelf zegt ‘dat kan toch iedereen’, ‘dat is toch niet zo bijzonder’. Als je de achterliggende kernkwaliteit weg zou halen, zou je de ander zelfs niet eens meer herkennen. Dat komt doordat die ene kernkwaliteit alle andere, minder uitgesproken kwaliteiten doordringt.

VOORBEELD

Mina kan heel empathisch luisteren naar het verhaal van anderen. Zij heeft ‘empathie’ als kernkwaliteit. Voor Mina is empathisch luisteren een stuk van haar natuur, ze zegt dan ook ‘dat kan toch iedereen’. Maar: niet iedereen kan dat. Als je de kwaliteit ‘empathie‘ zou weghalen bij Mina, dan zou Mina Mina niet meer zijn.

Het onderscheid tussen kwaliteiten en vaardigheden zit vooral in het feit dat kwaliteiten van binnenuit komen en vaardigheden van buitenaf aangeleerd zijn. Vaardigheden zijn dus aan te leren, kwaliteiten kun je ontwikkelen.

Ofman noteerde een hele lijst met voorbeelden van kernkwaliteiten (zie bijlage). Deze lijst is niet exhaustief, maar kan je wel inspireren. Voorbeeld: daadkracht, zorgzaamheid, moed, ordelijkheid, flexibiliteit,…

Het valt op dat Ofman al de elementen van zijn kernkwadrant als zelfstandige naamwoorden omschrijft en niet als eigenschappen. Bijv. empathie en niet empathisch. Hiermee onderstreept hij dat we niet samenvallen met onze kernkwaliteiten maar dat we bepaalde kwaliteiten hebben. Niet ‘ik ben empathisch’ maar ‘ik heb de kwaliteit empathie’.

Hoe kan je je eigen kernkwaliteiten op het spoor komen? Sta stil bij volgende vragen:

- Wat waarderen anderen in jou?

- Wat vind je van jezelf heel gewoon?

- Wat moedig je aan in andere personen?

Hoe duidelijker ons beeld is dat we van onze kernkwaliteiten hebben, hoe bewuster we die kwaliteiten kunnen inzetten in ons leven.

VOORBEELD

Joran heeft ‘doorzettingsvermogen’ als kernkwaliteit. Als hij dit weet, dan weet hij dat hij juist in contexten waar een lange adem voor nodig is, goed zal kunnen functioneren. Hij weet dat hij zowel op zijn werk als in de privésituatie doorzetting zal vertonen. Joran is graag bezig met activiteiten waarin hij deze kwaliteit daadwerkelijk kan uitdrukken en waar deze kwaliteit gewenst is. Zulke omgevingen geven hem voldoening.

OPDRACHT

Ga op zoek naar één kwaliteit van jezelf die je absoluut niet zou willen missen (kernkwadrantenspel).

- Wanneer merkte je dat je deze kwaliteit had?

- Hoe uit deze kwaliteit zich concreet?

- Hoe zou het zijn moest je deze kwaliteit niet meer hebben?

We zijn ons niet altijd bewust van onze kernkwaliteiten, valkuilen, allergieën en uitdagingen. Het kernkwadrant van Daniel Ofman biedt daarvoor uitkomst. Het model is er op gebaseerd dat iemands kernkwaliteit automatisch een uitdaging in zich meedraagt evenals een valkuil en een allergie.

Werknemers hebben verschillende karakters en vertonen uiteenlopend gedrag. People management is geen harde wetenschap: er is geen wet die aangeeft wat het meest adequate gedrag is in een bepaalde situatie. Toch kan je je effectiviteit als leidinggevende vergroten door het denken, voelen en doen van jezelf en van anderen beter te begrijpen. Vanuit inzicht en bewustzijn kan je gerichte interventies toepassen. In dit hoofdstuk krijg je meer inzichten in de persoonlijkheid en het gedrag van mensen aan de hand van het kernkwadrant van Ofman.

Het is niet zo moeilijk voor onszelf en voor anderen aan te geven wat er beter kan, wat we verkeerd doen, hoe het anders moet… Dit wordt ons ook zo aangeleerd en is een stuk eigen aan onze cultuur. Het is echter zeer belangrijk en voedend om ook te kunnen kijken naar onszelf en naar de anderen en zien wat er wel allemaal goed loopt en hier erkenning voor geven. Zelfkennis houdt in dat we weten waar we goed in zijn (onze kwaliteiten) en dat we bewust zijn van hetgeen waar we tegenaan lopen (onze valkuilen). Hoe beter onze zelfkennis, hoe beter we ook anderen kunnen begrijpen, hoe beter we met elkaar kunnen communiceren en hoe beter we in een team functioneren.

Ofman ontwikkelde in 1992 het kernkwadrant waarin zowel onze kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën zijn geïntegreerd. Hij focust met zijn model niet alleen op hetgeen we allemaal moeten verbeteren, het toont ons ook wat er al allemaal is, onze talenten, onze kwaliteiten, zaken die we zeker niet mogen veranderen. Ook onderstreept hij het belang van acceptatie van onszelf, met je goede en minder goede kanten. Acceptatie opent de poort naar verandering.

Daniel Ofman heeft als bedrijfskundige een uitgesproken belangstelling voor nieuwe vormen van bedrijfsvoering. Hij is reeds 30 jaar actief als organisatieontwikkelaar in het begeleiden van organisaties in hun ontwikkelingsproces. Daniel Ofman beweegt zich vooral op het raakvlak van organisatieontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling met name op managementniveau (zie: http://www.mijnkernkwaliteiten.nl/).

Bij communicatie kan vanalles fout lopen.

- Miscommunicatie ontstaat wanneer de zender en de ontvanger elkaar niet begrijpen door verschillende communicatiebarrières.

- Non-communicatie doet zich voor wanneer te weinig of niet wordt gecommuniceerd.

- Informatie-overload: door een teveel aan communicatie treden communicatiestoornissen op. Doordat de hoeveelheid boodschappen te groot is om te decoderen, gaat de ontvanger selecteren welke boodschap hij ontvangt en mist daardoor een deel van de boodschappen.

De manager heeft hierbij een belangrijke taak: hij moet zorgen dat de communicatiefouten beperkt worden, dat er voldoende, maar niet te veel en vooral duidelijke communicatie is. Dit kan door te stimuleren dat er zo min mogelijk communicatiebarrières ontstaan.

Er bestaan 3 soorten communicatiebarrières:

- Individuele communicatieve vaardigheden: De zender en de ontvanger kunnen zelf communicatieproblemen veroorzaken. Ze zorgen zelf voor ruis door gebrekkige communicatieve basisvaardigheden:

o Slecht luisteren

Voorbeeld

• De ontvanger is snel afgeleid waardoor hij niet meer goed luistert.
• De ontvanger schermt zich af van informatie die hij liever niet ontvangt. De ontvanger wil niet horen wat gezegd wordt, verzint dingen, liegt,…

o Slecht geformuleerde boodschappen

o Te weinig feedback ontvangen, geen feedback kunnen geven of bewust verkeerde feedback geven.

o Emotionele reacties: de ontvanger reageert snel emotioneel.

Voorbeeld: maakt verwijten, verdedigt zichzelf.

o Te snel oordelen over de zender: op basis van ervaringen met anderen hebben we de neiging om snel te oordelen over de zender, waardoor de boodschap anders wordt geïnterpreteerd. Enkele veel voorkomende fouten:

• Generaliseren: voorbeeld: ‘verkopers letten alleen op geld’.
• Projecteren: eigen gevoelens toeschrijven aan de zender.
• Voorbeeld: ‘die ander luistert niet goed’, terwijl je zelf niet let op non-verbale signalen en liever zelf heel de tijd aan het woord bent.

-> Halo-effect: doordat iemand één ding goed doet, hem als geheel positief beoordelen.

Voorbeeld: die persoon kan heel geanimeerd speechen, hij zal dus ook wel een goede manager zijn.

-> Horn-effect: doordat iemand één ding slecht doet, hem als geheel afkeuren.

Voorbeeld: die persoon heeft geen stijl qua kledij, hij zal dus wel een slechte manager zijn.

- Taalbarrières: Communiceren via een taal kan problemen opleveren.

o Taalniveau: De zender past zijn taalniveau niet aan de ontvanger aan.

Voorbeeld: Een professor bezit een academisch, abstract taalgebruik. Hij geeft een voordracht voor de medewerkers van een bedrijf over stress.

Zijn academische taal wordt niet door iedereen gemakkelijk begrepen.

o Vakjargon: Elke discipline kent een eigen vaktaal. Ook binnen eenzelfde discipline worden aan dezelfde begrippen soms andere invullingen gegeven.

Voorbeeld: Mensen praten naast elkaar heen, ookal praten ze over dezelfde begrippen. Of: de ontvanger durft niet te zeggen dat hij bepaalde begrippen niet begrijpt.

o Taal en dialect

- Werkomgevingbarrières

o De ene omgeving is al meer geschikt om goede communicatie mogelijk te maken dan de andere.

Voorbeeld:

-> In een situatie waarin veel op het spel staat, loopt het gesprek anders dan wanneer dat niet het geval is. Vb. crisissituatie

-> Een lawaaiige productieafdeling is niet geschikt om een gesprek over een gevoelig onderwerp aan te gaan.

-> Soms is er onvoldoende geschikte vergaderruimte. In een ruimte waarin anderen kunnen meeluisteren, praat je anders dan in een besloten ruimte.

o Teveel hiërarchische niveaus: als een boodschap van de directie, over veel schijven naar de onderste niveaus moet worden gecommuniceerd, komt dit zelden eenduidig door die niveaus heen. Het grote aantal zender-ontvangersituaties zorgt voor miscommunicatie.

o De communicatiecultuur: elke organisatie heeft zijn eigen cultuur van communiceren.

Voorbeeld: soms is communiceren over moeilijke kwesties ‘not done’. ‘Wij kennen geen problemen, enkel uitdagingen’. Door die cultuur gaat soms belangrijke informatie verloren.

Voor een manager is communicatie een belangrijk instrument. Het kan zeer effectief zijn als je het communicatieproces met behulp van gerichte interventies kan ondersteunen.

Door korte, gerichte communicatieve interventies verlopen vergaderingen en andere bijeenkomsten sneller en beter. Je kan interventies doen om de inhoudelijke kwaliteit van het gesprek te verbeteren, of op gevoelens ingaan om het proces te ondersteunen, of je kan afspraken maken over welk onderwerp eerst aan bod komt om de vergadering te structureren. Het is dus belangrijk bewust te zijn van waar je zit met je communicatie: op welke laag binnen de communicatiepiramide bevindt zich de moeilijkheid? Praat je inhoudelijk? Heb je het over de procedure? Of zit je op proces en op de relatie tussen mensen?

Op elk niveau van de communicatiepiramide kan je gerichte interventies doen. Het switchen tussen de verschillende lagen en interventies voorzien die op elk van de drie lagen inspelen, levert meestal een effectief gesprek op.

- Een interventie op inhoudsniveau gaat in op het onderwerp van het gesprek. Het gespreksthema staat centraal. Je stelt vragen over wie, wat, hoe, waar…

- Bij het gebruiken van een interventie op procedureniveau ga je in op de manier waarop iets wordt gezegd, gevolgd door een vraag of een voorstel. Je wil een duidelijke agenda die gemeenschappelijk gedragen wordt, of een structuur in de gespreksvoering.

- Een interventie op procesniveau is het minst evident. Veel van wat er zich tijdens communicatie afspeelt, is moeilijk te zien of zelfs onzichtbaar. Het zijn vaak niet de letterlijke woorden maar de combinatie van toon, tempo en houding die de betekenis weergeeft van wat wordt uitgesproken. Je moet dus goed luisteren naar wat tussen de regels wordt gezegd. Goed kijken en luisteren levert dus enorm veel procesinformatie op. Als je een interventie plaatst op het procesniveau, dan ga je in op de gevoelens of op de meningen die al dan niet worden uitgesproken. Om op procesniveau contact te krijgen, stel je nooit vragen. Je geeft enkel een korte beschrijving van wat je ziet of beluistert.

-> In het document ‘Communicatiepiramide_interventies’ in de chamilocursus vind je voorbeelden van concrete interventies op elk niveau van de piramide.

INTEGRATIE-OPDRACHT

Oefening: LSD-interventies in de drie lagen van de communicatiepiramide. Welke interventies zijn geschikt op de drie niveaus?

Via het stellen van vragen verken je het referentiekader van de spreker. Je wilt iets te weten komen dat je nog niet weet of iets bevestigd krijgen dat je vermoedt. Vragen stellen kan verschillende functies hebben:

- Informatie inwinnen
- Informatie bevestigd krijgen
- Leiden van het gesprek
- Vasthouden van de aandacht
- Informatie laten herhalen waardoor het beter blijft hangen
- Afwisseling brengen in het gesprek
- Activeren van de gesprekspartner
- Controle of je alles gehoord hebt en of iedereen alles hetzelfde opvat.

Goede vragen zijn vragen die het contact verdiepen en die uitnodigen om te vertellen. Goede vragen zijn vragen die antwoorden met extra informatie opleveren. Je kan verschillende vraagtechnieken inzetten. Welk soort vragen het meest geschikt is, hangt af van je doel en van de situatie (o.a. de sfeer van het gesprek, de motivatie van de gesprekspartners).

- Open vragen

Open vragen bieden de gesprekspartner de kans om de meest uiteenlopende antwoorden te geven. De ander krijgt ruimte, hij kan zelf een eigen keuze maken over de inhoud van de informatie die hij meegeeft. Open vragen zijn interessant als je de ander wilt begrijpen. Ook als je wilt dat de gesprekspartner doorgaat met zijn verhaal, zijn open vragen aangewezen.

Open vragen beginnen met een vraagwoord (wie, wat, waar, wanneer, hoe, welke…). Let op: Een ‘waarom’‐vraag wordt vaak als aanvallend ervaren. De ander heeft de neiging zich te verantwoorden. Gebruik deze vraag niet te vaak. Voorbeeld: “Wat houdt je vooral bezig?”, “Wat zie je verder voor gevolgen?”, “Hoe is het gisteren gegaan?” - Gesloten vragen Gesloten vragen beperken de antwoordruimte van de gesprekspartner. Gesloten vragen beginnen vaak met een werkwoord. Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Diversiteitsmanagement. Auteur: Liesbet Matthys 32 ©2013 Arteveldehogeschool

Voorbeeld: “Heeft u mij gebeld?”, “Heeft u goed geslapen vannacht?”, “Hou je van klassieke muziek?”

Gesloten vragen zijn aangewezen als je iets wilt verifiëren of als je de reactiemogelijkheden wilt beperken doordat je behoefte hebt aan specifieke informatie.

Voorbeeld: “Moet ik de presentatie in het Engels geven?” Of-of vragen zijn een voorbeeld van gesloten vragen. Of-of vragen zijn nuttig als je de ander wilt stimuleren om afwegingen te maken tussen alternatieven.

Nadeel is dat je het gevaar loopt te manipuleren.

Voorbeeld: “Wilt u vrij nemen of doorwerken?”, “Kies je voor je gezondheid of voor je carrière?”

Wanneer de sfeer open is, de zender en ontvanger elkaar goed kennen en het onderwerp niet bedreigend is, dan zal degene die een antwoord moet geven op een gesloten vraag zich toch vrij genoeg voelen om zijn eigen mening te geven.

In professionele situaties waar zender en ontvanger elkaar niet zo goed kennen of wanneer onderwerpen moeilijk liggen, werken gesloten vragen vaak remmend. Veel gesloten vragen achter elkaar creëren eerder het gevoel van een kruisverhoor in plaats van een open gesprek.

- Suggestieve vragen

o Suggestieve vragen leggen de ander het antwoord zo goed als in de mond. Als vraagsteller ben je zeer expliciet in wat je zelf vindt. De ander heeft bijna geen ruimte meer om een eigen mening in te brengen. De kans is groot dat hij een sociaal wenselijk antwoord geeft. Meestal zijn suggestieve vragen af te raden.

Voorbeeld: “Dit is gewoon geen oplossing, dat vind je toch zeker ook?”

o Soms kan het wel nuttig zijn om iemand te provoceren of uit de tent te lokken.

Voorbeeld: “Je bent wel iemand die bij elke oplossing een creatief probleem weet te verzinnen hé.”

o Ook kunnen suggestieve vragen gebruikt worden om minder makkelijk bespreekbare onderwerpen te normaliseren.

Voorbeeld: “Net als wij allemaal zal je wel eens een conflict met je leidinggevende hebben gehad, is het niet?”

- Hypothetische vragen

Hypothetische vragen zijn halfopen vragen. Je bevordert het hardop denken van je gesprekspartner. Ze hebben een stimulerend en uitnodigend karakter. Voorbeeld: “Stel je eens voor dat…”, “Laten we nu eens aannemen dat…” Hypothetische vragen zijn zinvol als het gesprek een impuls nodig heeft.

- Concretiserende vragen

Mensen zijn geneigd korte antwoorden te geven. Door informatie te concretiseren, nodig je je gesprekspartner uit te kijken naar een recente ervaring die duidelijk illustreert wat hij vertelt. De ander haalt deze ervaring levendig voor de geest.

Voorbeeld: “Ik heb plezier in organiseren.” Via volgende concretiserende vragen kreeg je meer informatie: “Hoe belangrijk is dat voor jou?, Kan je een concreet voorbeeld geven?, Wat bedoel je precies met organiseren?, Wat maakt dat je plezier hebt aan organiseren?”

Enkele tips omtrent doorvragen

- Om goede vragen te stellen, ga je best op zoek naar aanknopingspunten. Wees alert voor vaagheden, subjectieve uitingen, algemene waarheden, enz.

Hierachter schuilt vaak waardevolle informatie. Let op wat de ander zegt, maar evengoed op wat de ander niet zegt. Dit zijn aanknopingspunten om door te vragen.

- Vraag niet door totdat het pijnlijk wordt of vraag niet door op zaken die al gezegd zijn, dit betekent immers dat je je niet goed afstemt op de ander.

- Wees je bewust van het soort vragen dat je stelt. Afhankelijk van je doel en van de specifieke situatie kan elk soort vraag zijn meerwaarde hebben.

- Als je onduidelijke vragen stelt, dan krijg je doorgaans ook onduidelijke antwoorden. Ook het stellen van meerdere vragen tegelijkertijd, zal je niet evenredig veel informatie opleveren. Bereid je indien mogelijk voor op een gesprek en noteer enkele vragen die je kunt stellen.

Door samen te vatten en te vragen of je je gesprekspartner goed begrepen hebt, maak je zichtbaar dat je luistert. De ander kan dan direct horen of je goed geluisterd hebt. Een samenvatting begint meestal met de woorden ‘Als ik je goed begrijp, dan ...?’, ‘U heeft het gevoel dat ...?’ of ‘Jij bent van mening dat ...?’.

- Eerst parafraseer je: parafraseren betekent dat je in je eigen woorden de kern herhaalt van wat de spreker heeft gezegd.

- Vervolgens laat je de samenvatting steeds volgen door een vraag. De andere moet kunnen beoordelen of je goed hebt begrepen wat hij wilde zeggen.

VOORBEELD

“Dus als ik u goed begrijp, wilt u niet in zee gaan met deze firma, maar uw collega wel? Klopt dat?”

Met de samenvatting controleer je voor jezelf of je alles goed hebt begrepen. De reactie van die ander levert het bewijs: ‘Ja, dat is precies wat ik bedoel’ of ‘Nee, zo bedoel ik het niet’. Het effect van samenvattingen is dat de ander zich begrepen voelt. De zender merkt dat je werkelijk luistert. Een samenvatting is dus een geschikt middel om misverstanden in de communicatie te voorkomen. Door een samenvatting te geven, geef je feedback aan de zender.

Tegelijkertijd houd je met een samenvatting een spiegel aan de gesprekspartner voor.

De hoofdpunten van het verhaal komen op een rij te staan. Dit werkt stimulerend: de samenvatting geeft de ander extra inzicht over waar hij is gebleven en de mogelijkheid om aan te vullen wat ontbreekt. Samenvattingen zijn ook een goede afsluiting van een deel van een gesprek. Samenvattingen geven een gesprek structuur.

Je kan een samenvatting geven op inhoudelijk niveau of gevoelsniveau:

- Een samenvatting op inhoudelijk niveau is een vrij letterlijke weergave van wat de ander zegt.

Voorbeeld: ‘Je komt vandaag niet werken.’

- Bij een samenvatting op gevoelsniveau koppel je terug hoe de ander zich voelt. Je let dan vooral op de non-verbale uitingen bij wat de ander zegt.

Voorbeeld: ‘Je vindt het vervelend dat je vandaag niet kunt werken’.

OPDRACHT

Kies een stelling om over in discussie te gaan. Kies wie voorstander van de stelling is en wie tegenstander is. Stel ook een observator aan.

- Vlees eten moet verboden worden.

- De doodstraf is niet te rechtvaardigen.

Voer een gesprek van ongeveer 10 minuten over de stelling vanuit jouw positie als voorstander of tegenstander van de stelling. Volg de volgende procedure:

- A begint zijn standpunt toe te lichten. B luistert maar mag geen aantekeningen nemen.

- Na een minuut vat B het standpunt van A samen en vraagt of hij het correct gedaan heeft.

- Als A de samenvatting goedkeurt, licht B zijn eigen mening gedurende een minuut toe.

- A vat dit samen en als B deze samenvatting goedkeurt, gaat A verder met het toelichten van zijn eigen standpunt.

De observator beoordeelt en herinnert A en B eraan dat ze eerst de uitspraken van de ander parafraseren net zolang totdat de samenvatting geaccepteerd is. Dan pas kunnen ze hun eigen punten naar voren brengen. Bespreek samen hoe de oefening ging en schenk daarbij extra aandacht aan de kunst en het nut van het samenvatten. Bron: Reekers, 2010, p. 45

Spiegeltechnieken

Bij spiegeltechnieken hou je de ander een spiegel voor, zonder vragen te stellen. Je vat op een speciale manier samen wat de ander gezegd heeft. Er bestaan verschillende soorten spiegels:

- Warme spiegel: je geeft de intentie van de woorden en gebaren weer. Je geeft blijk van inlevingsvermogen.

- Koele spiegel: je geeft zakelijk weer wat er speelt. Je legt de nadruk op vragen en problemen.

- Make-upspiegel: je vergroot uit wat je ziet. Je legt de nadruk op je waarneming en vraagt of je interpretatie klopt.

VOORBEELD

“Nu mijn collega ontslag heeft genomen, is er toch voor mij ook iets veranderd. Wat moet ik doen? Haar werk laten liggen? Wie neemt nu de besluiten? Ik mis haar echt.”

- Warme spiegel: “Als ik het goed aanvoel, ben je een beetje verdrietig. Zij laat u achter terwijl het niet duidelijk is hoe het verder moet met het werk, zie ik dat goed?”

- Koele spiegel: “Het vertrek van uw collega is voor u een probleem dat om een oplossing vraagt, klopt dat?”

- Make-upspiegel: “Uit je woorden maak ik op dat je collega je tot nu toe steeds op sleeptouw nam en dat je nu opeens zelf moet beslissen, daar weet je nu eigenlijk geen raad mee, klopt dat?” Bron: Reekers, 2010, p. 28-29

OPDRACHT

Werk samen met 2 of 3. Vertel een extreem verhaal over wat jou is overkomen tijdens een vakantie. Onderbreek na een minuut je verhaal en vraag om te reageren vanuit de 3 verschillende spiegels: een reactie vanuit de warmespiegel, vanuit de koelespiegel en vanuit de make-upspiegel.

Je luistert altijd selectief. Je referentiekader is de filter. Je neemt gedrag waar en koppelt daaraan betekenis. Dit proces van betekenisgeving wordt beïnvloed door onze hele persoonlijkheid: interesses, waarden, normen, ons wereldbeeld enz. We voorzien de waarneming vaak te snel van een eigen interpretatie. Selectief luisteren gaat gepaard met de neiging om het gesprek over te nemen. Je zoekt aanknopingspunten om je eigen verhaal te kunnen doen. Je bent meer geïnteresseerd in wat jou is overkomen dan in het verhaal van de ander. Je hebt de neiging de ander niet uit te laten praten.

Als je niet bewust met communicatie bezig bent, dan val je voor je interpretatie volledig terug op je referentiekader.

Als je bewust met communicatie bezig bent, kan je de kwaliteit van je interpretatie verhogen door verbale technieken toe te passen. Je bent je er immers van bewust dat jouw interpretatie niet hoeft te kloppen. Een goede manier is om de ander te vragen naar de betekenis van zijn gedrag. Zo controleer je of jouw interpretatie van het gedrag van de ander klopt.

Spreken en luisteren vormen samen een systeem. Als je goed luistert, zal de gesprekspartner beter spreken. Als de gesprekspartner goed spreekt, zal je zelf beter luisteren. Actief luisteren wil zeggen dat je bewust technieken inzet die de kwaliteit van jouw luisteren ten goede komen. Actief luisteren draagt bij tot het bereiken van een goed gespreksresultaat en daar draait het in professionele gespreksvoering om.

Er bestaan een aantal technieken die je kan inzetten om actief te luisteren:

- Openstaan voor en afstemmen op je gesprekspartner

- Zichtbaar luisteren

- Bewust selectief luisteren

a. Openstaan voor en afstemmen op de gesprekspartner

Tijdens een gesprek komt er een enorme hoeveelheid informatie op je af. Niet enkel de woorden van de gesprekspartner, maar ook zijn gebaren, fysieke verschijning, kleding, stem, ademhaling,… In al deze elementen zit een boodschap. Je registreert veel meer dan de ander zal willen dat je registreert. Je

Diversiteitsmanagement. Auteur: Liesbet Matthys 25 ©2013 Arteveldehogeschool registreert ook veel meer dan waarvan je je bewust bent. Je registreert ook over jezelf heel wat informatie.

Voorbeeld: Voel je met de ander mee of blijf je onbewogen? Verveel je je tijdens het gesprek of ben je in volle concentratie?

Openstaan voor wil zeggen dat je iets toelaat tot je bewustzijn, zonder je te verzetten tegen wat je registreert over jezelf of over de ander. Alles laten doordringen tot je bewustzijn.

Deze openheid stelt je ook in staat om aan te sluiten bij het gedrag van de ander. Het aansluiten bij het gedrag van de ander, creëert bovendien de ruimte die je misschien later nodig hebt om het gesprek de richting op te sturen die voor de effectiviteit van het gesprek essentieel is. Om een zuiver relatiecontact met je medewerker op te bouwen en te onderhouden, kan je op verschillende non-verbale en verbale manieren op hem afstemmen. Afstemmen is een manier om een vertrouwensrelatie met je medewerkers op te bouwen en te onderhouden. Afstemmen betekent je non-verbale en verbale taal op subtiele wijze aanpassen aan je medewerker, door bijvoorbeeld dezelfde houding als de medewerker aan te nemen en in hetzelfde tempo te spreken. Er zijn verschillende gedragsmatige uitingen waarmee je je non-verbaal op de ander kan afstemmen:

- Non-verbaal afstemmen

o Lichaamshouding van het hele lijf, gezichtsuitdrukking, bewegingen en gebaren die je medewerker maakt: neem een lichaamshouding aan die overeenstemt met de lichaamshouding van je gesprekspartner.

o Ademhaling

o Energie die voelbaar is

o Gemoedstoestand

o Stemvolume, intonatie en tempo: laat je eigen stem met die van je gesprekspartner overeenstemmen, stem je tempo af op het gesprekstempo van de ander,…

Wanneer je jouw gedrag aanpast aan het gedrag van je medewerker, krijg je optimaal contact. Je geeft de medewerker het gevoel dat hij begrepen wordt. De bereidheid om zichzelf te laten zien en te doen wat jij als leidinggevende van hem verwacht, zal groeien.

Wanneer je in contact bent met elkaar, dan kenmerkt je relatie zich door:

o Wederzijds vertrouwen

o Gevoelsmatige betrokkenheid

o Bereidheid elkaar te volgen

o Respect voor elkaars referentiekader

o Elkaar durven aanspreken

o Op elkaar gerichte aandacht

De valkuil van afstemmen is dat je dit zo goed doet, dat het te veel wordt. Je kunt dan letterlijk de spanning van de medewerker overnemen. Bij een te grote mate van bij de ander zijn, verlies je het contact met jezelf, en dat werkt

Diversiteitsmanagement. Auteur: Liesbet Matthys 26 ©2013 Arteveldehogeschool belemmerend. Dan kan je geen onderscheid meer maken tussen zijn gedachten en gevoelens en die van jou. Dit gaat ten koste van je effectiviteit als leidinggevende.

- Je kunt je ook verbaal afstemmen door het volgende te doen:

o Sleutelwoorden, terugkerende woorden en uitspraken die de medewerkers maakt herhalen. Sleutelwoorden zijn woorden en zinnen die de medewerker meermaals uitspreekt of non-verbaal accentueert: een terugkerend patroon. Voorbeeld: begin bij de onderwerpen die de ander belangrijk vindt.

o Gezegdes en vaktermen die je hoort gebruiken

o Taalpatronen die de medewerker toepast ook toepassen

o Predicaten die je hoort gebruiken. Predicaten zijn werkwoorden, bijwoorden en bijvoeglijk voornaamwoorden. Ze geven aan welk zintuiglijk systeem de medewerker op een bepaald moment gebruikt: visueel, auditief of kinesthetisch. Stem af op de karakteristieke predicaten. Wanneer je gericht bent op het systeem dat de medewerker gebruikt, kan je hierbij aansluiten door hetzelfde systeem toe te passen.

Voorbeeld: als je werknemer in visuele taal spreekt (vb. “Ik kijk ontzettend uit naar de nieuwe opdracht”), dan kan je hierop aansluiten met een visueel antwoord (vb. “Ik zie dat het enthousiasme van je afstraalt!”). De medewerker zal zich dan gehoord en gezien voelen, waardoor er een plezierig contact ontstaat. Je zit op één lijn, doordat je dezelfde taal met elkaar spreekt.

In onderstaande tabel volgen drie weergavesystemen met voorbeelden. Visueel staat voor kijken, auditief voor horen en luisteren, kinesthetisch voor het gevoelskanaal.

Sommigen communiceren van nature beter dan anderen. Zij drukken zich vlotter uit, voelen hun gesprekspartner sneller aan of zijn gemakkelijker benaderbaar. Maar professionele gespreksvoering kan je leren. In dit hoofdstuk krijg je inzicht in de basisvaardigheden waarop een adequate gespreksvoering gebouwd is. De enige manier om die basistechnieken onder de knie te krijgen, is te oefenen…

Bij privégesprekken en professionele gesprekken vinden dezelfde communicatieprocessen plaats. Kenmerkend voor professionele gesprekken is dat je het gesprek stuurt op een manier die past bij je functie.

- Doel, strategie en aanpak van het gesprek worden in een professioneel gesprek vooral bepaald door de functie van de professional. Je gaat doelbewust te werk om een optimaal resultaat te bereiken.

- Doel, strategie en aanpak van een privégesprek worden vooral bepaald door de onderlinge relatie.

Diversiteitsmanagement. Auteur: Liesbet Matthys 24 ©2013 Arteveldehogeschool Communicatie als professional is een zoekproces: je probeert zo goed mogelijk af te stemmen op degene met wie je in gesprek bent. Er is meestal niet één juiste communicatieoplossing als het antwoord op een situatie.

Via reflectie op je individuele communicatiegedrag en het ontdekken van de vaste patronen die daarin zichtbaar zijn, probeer je die patronen te verbeteren. Soms is wat durf nodig om je vertrouwde manier van gesprekken voeren los te laten en te experimenteren met nieuwe manieren. (zie: Roos van Leary)

Doelbewust en systematisch een gesprek voeren houdt in dat je een systematiek volgt om tot een optimaal resultaat te komen. Een voorbeeld van zo een systematiek die door professionals vaak wordt toegepast, is de LSD-techniek: luisteren - samenvatten - doorvragen. De LSD-techniek kan je helpen om minder snel het gedrag van je gesprekspartner te beoordelen vanuit jouw referentiekader. Door de techniek van luisteren – samenvatten – doorvragen kan je elkaars referentiekader ontdekken.