Item gefilterd op datum: december 2012

=proberen prestaties op het gebied van organisatiegedrag te meten
 performancestandaarden
methoden om performance te meten en evalueren
 technieken om performance te verbeteren en feedback
TMDM
=methode die specifiek ontwikkeld werd voor kenniswerkers en zorgt ervoor dat de maatstaven de mening van alle gerelateerde partijen vertegenwoordigen, 4 visies: strategische zelfvisie, klantenvisie, accountability-visie, informatiesysteemvisie

Goal setting theory
 link tussen doel en performance
 4 redenen waarom doelstellingen leiden tot performance
-> doelen bepalen het gedrag van mensen: zetten hun energie e inspanningen in op activiteiten die relevant zijn voor het doel en ze zetten minder in op activiteiten die niet relevant zijn voor het doel
-> doelstellingen wekken energie op: hogere e moeilijker te bereiken doelen leiden tot verhoogde inspanning dan makkelijke doelen
-> doelen verhogen het doorzettingsvermogen van de mens
-> doelstellingen zorgen ervoor dat mensen kennis vergaren en gebruiken die nuttig is voor de opdracht

MBO-systeem
=Topmanagement definieert eerst de strategische doelstellingen voor het volgende jaar
doelstellingen worden doorgegeven naar volgende managementlaag en deze managers bepalen doelstellingendie ze moeten behalen

Verweire en van den Berghe: onderscheiden 3 verschillende typen interne resultatenmeting
-financiele meting= er wordt gekeken naar traditionele performancemaatstaven
-meting vanuit managementaccounting en controleperspectief= waaronder balanced scorecard ressorteert
-performance van operations= EFQM en ISO-modellen horen hier thuis

 vroeger gebruikte men vaak notie beheerscontrole= discipline die zich richt op de systematische monitoring en bijsturing van bedrijfsresultaten: budgetsystemen, kostprijsberekeningen, financiele ratio’s

Wordt veelvuldig gebruikt om aan te duiden dat het geheel van activiteiten van een onderneming goed onder controle is
Angelsaksisch taalgebied: beslissingen om legitieme verwachtingen vast te leggen, macht toe te wijzen en resultaten te monitoreren
 kreeg sterk ethische bijklank
te grote juridische defensieve instelling van corporate governance: alleen gericht om aandeelhouders te geven wat hen toekomt
 grote aandacht voor hoogste gezagsorgaan: raad van bestuur
 omvat vooral de relatie met de belangrijkste belanghebbenden van de onderneming

Code tabaksblat
=gedragscode voor beursgenoteerde bedrijven met als doel verbeterde transparantie in de jaarrekening, betere verantwoording aan raad van commissarissen en versterking van de zeggenschap en bescherming van aandeelhouders. Code lippens voor beursgenoteerde bedrijven, code-buysse voor niet beursgenoteerde

raad van bestuur
=hoogste leidinggevende orgaan van een onderneming en legt verantwoording af aan de aandeelhoudersvergadering
bestuurders moeten goed inzicht hebben in basisprocessen
onafhankelijk zijn
 bijdrage goed werkend raad van bestuur:
-contacten leggen met externe omgevind
-advies en raad geven aan management
- reputatie van onderneming versterken

Performancemanagement
gericht op beheersing van uitvoering van de strategie
 helpt strategie te vertalen in concrete plannen, uitvoering van de plannen te monitoreren en relevante bijsturing voor te stellen
 helpt mensen te verbinden met metingen
 helpt strategie te vertalen tot op bedrijfsvloer
 =Business performance management = Enterprise performance management = Corporate Performance management
topverantwoordelijken vaak slecht geïnformeerd
->gebrek aan inzicht
->onmogelijke toekomst willen voorspellen
->gebrek aan samenwerking
->spelletjes
->gebrek aan eenduidige definities

 managers willen resultaten, zeer resultaatgericht
 leven in meritocratie: samenleving waar beloningen, status en aanzien afhankelijk zijn van prestaties
 stakeholderbenadering
->financiële resultaten staan centraal
-> rapportering over resultaten zeer belangrijk
->aandeelhouders willen weten hoe het met onderneming gaat
-> personeel heeft vragen over stabiliteit
->omgeving van bedrijf wil weten wat impact is van nieuwe uitbreidinsplannen

 management moet presterende organisatie opbouwen: organisatie die niet toevallig mar bijna permanent successen boekt
 performancemanagement:
-> doelstellingen moeten zo nauwkeurig mogelijk worden vastgelegd
-> belangrijkste variabelen nauwkeurig meten en die metingen zichtbaar maken
-> veel aandacht aan KPI: key performance indicatoren:belangrijkste prestatie indicatoren
-> belonen vind plaats in functie van de resultaten
->behalen van resultaat is uiterst belangrijk
->visie, missie, strategische doelstellingen, beloningssystemen moeten onderlin afgestemd zijn

 competitie en alliantie
 proces + teamgeoriënteerd
 kernbekwaamheden
 eliminatie van wat geen toegevoegde waarde bied
 microprofitcenters

 halen concurrentieel voordeel uit sociale architectuur: unieke wisselwerking tussen eigen unieke sterktes, eigen kernbekwaamheden, verwachtingen vanuit de omgeving

Gemeenschappelijke kenmerken 1^e en 2^e generatie, bij 3^e generatie niet meer !
 nadruk op sturende kracht
 nadruk op rationaliteit en planning
 sterke gebondenheid aan tijd en ruimte

• Complexiteit en traagheid
• Kosten
   dure organisaties
   uitgebreide hiërarchie, hooggeschoolde staffuncties, eindeloze vergaderingen, enorme complexiteit => vaste kosten !

 Kwaliteitsdenken
 Veel nadruk op klantengerichte kwaliteit
 gericht op het uitbreiden van marktaandeel
 concurrentiestrategieën
 nadruk op diversificatie

Kenmerken van de businessunit-organisatie
 Meer marktgericht dan functionele organisatie
 topmanagers krijgen veel autonomie
 elke divisie ontwikkelt eigen strategie
 free cashflow(winst) wordt door het concern geïnvesteerd
 elke divisie wordt zo eenvoudig mogelijk gehouden

• Aangeleerde hulpeloosheid
   eerstegeneratieorganisaties leiden tot vervreemding, demotivatie, soms zelf sabotage door werknemers
• Onethisch gedrag
  Experiment van Stanley Milgram (zie p93)
• Moeizame leerprocessen
   Zullen bij fouten een schuldige zoeken en die straffen
   Leren niet uit aanpassingsfouten