Item gefilterd op datum: december 2012

 betekent dat sommige producten en diensten wereldwijs het zelfde zijn
 voordeel: elke speler kan volgens comparatief voordeel zijn relatieve positie verbeteren
 globalisering wijst wereld keihard op problemen
 vele multinationals exporteren hun probleem: vervuilen, produceren, experimenteren en doen zaken op maieren waarvan ze weten dat ze in het thuisland volkomen onaanvaardbaar zijn
 multinationals stoten ook op bizarre lokale wetgevingen of omzeilen handig alle lokale wetgeving

2 visies op MVO

1^e visie

 concentreerde zich op ethische kwesties
 moraal: het geheel van handelingen die in een maatschappelijke context als correct en wenselijk wordt gezien, het geheel van samenhangende waarden en normen
 normen: verwachtingen rond concrete gedragingen, het zijn gedragsregels om die waarden concreet te beleven
 ethiek: de bezinning over het juiste handelen
 voorstanders hebben vaak legalistische visie op bedrijfsethiek
 in samenleving worden dergelijke waardeconflicten behandeld door vertegenwoordigers van alle burgers  parlement: zorgt voor wetten om voor een concrete samenleving vast te leggen wat kan en wat niet kan en vertaalt met andere woorden, de waarden in wettelijke normen
 shareholderkamp

2^e visie

 wijst erop dat als bedrijven hun economische belangen nastreven ze haast automatisch en in ernstige mate in conflict komen met fundamentele waarden van een samenleving
 winst en moraal zijn bijna antoniemen
 fundamenteel argument: er is voor een bedrijf geen hogere waarde dan winst maken
 stakeholderkamp

 bedrijf belangrijke speler in de maatschappij
 zeer veel positieve bijdragen
 maar ook veel negatieve:
-hinderlijke emissies
-milieurampen
-massaontslagen
-fraude
-angst op de werkvloer
-misleidende reclame
 belangstelling oor maatschappelijk verantwoord ondernemen vindt hier zijn oorsprong in

Eerste dimensie
 plaatst flexibiliteit en vrijheid tegenover stabiliteit en beheersing
 cultuur die hoog scoort op flexibiliteit
- men springt soepel om met voorschriften
-mensen kunnen veel initiatief nemen
-creativiteit en innovatie wordt sterk gewaardeerd
-iedereen participeert
 cultuur die hoog scoort op stabiliteit en beheersing
- alles is goed onder controle
-processen verlopen doelgericht
-er wordt niet geïmproviseerd

Tweede dimensie
 plaatst interne focus tegenover externe focus
 interne focus
- kijkt vooral naar binnen
 externe focus
- kijkt naar markten, groeimogelijkheden, nieuwe technologieën

4 kwadranten

• Personeelscultuur
   individu staat centraal
   onderscheid tussen leden en niet-leden is scherp
   minimum aan procedures, structuren, hiërarchie, voorschriften
   men spreekt liever over partnerships
  vakmanschap is belangrijk en enige bron van macht die wordt erkend
  omgangsvormen van leden zijn informeel, met niet-leden formeel
   kansen op persoonlijke ontwikkeling zeer belangrijk
   Clancultuur waar de nadruk ligt op samenwerking en interne communicatie, op overleg en betrokkenheid van iedereen
• Taakcultuur
  gericht op het elkaar krijgen van externe taken
   rationaliteit is extern gericht
  doelgerichte cultuur
  gerichte marktcultuur
   tolerantie voor onzekerheid is laag
   men houdt van duidelijke gefundeerde beslissingen
   krachtige chef is nodig
   er is marktcultuur waar de nadruk ligt op concurrenten, op marktaandelen, op klanten binnenhalen en behouden
• Rolcultuur
   in stand houden en perfectioneren van het systeem zeer belangrijk
   lage tolerantie voor onzekerheid(respect voor de regels, conservatie ingesteldheid, voorzichtigheid)
   hoge tolerantie voor machtsafstand
  veel respect voor hiërarchisch overste
   communicatie is formeel
• Aanpassingscultuur
  aanpassingsvermogen staat centraal
   tolerantie voor onzekerheid is hoog
   veiligheid en zekerheid worden als onbelangrijk beschouwd
   grote machtsafstand is een bedreiging voor het aanpassingsvermogen
   er is een adhocratiecultuur waar de nadruk ligt op creatief zijn, zich voortdurend aanpassen, innovatie, meegaan met allernieuwste tendensen

 Hofstede werkte voor IBM
 probeerde grondig nationale culturen te bestuderen
 culturen verschillen op vier grote dimensies

• Grote of lage tolerantie voor machtsafstand
   bij hoge machtsafstand: men aanvaard dat er een sterke hiërarchie is en dat de leiders voor zichzelf zorgen
• Sterk of zwak vermijden van onzekerheid
• Individualisme versus collectivisme
• Mannelijkheid versus vrouwelijkheid

= De samenhang van waarden, mythen, helden en symbolen die betekenis geeft aan alle stakeholders
= Het gemeenschappelijk geloof, het credo van de gehele organisatie, een gemeenschappelijke overtuiging hoe de dingen werken, hoe de organisatie in elkaar zit

Waarden van fundamenteel naar fundamenteel naar oppervlakkig

• Gemeenschappelijke filosofie
   bedrijfscultuur omvat een gemeenschappelijke kijk op wat belangrijk is
   bedrijfscultuur liggen gemeenschappelijke waarden, eenzelfde ideologie
   gemeenschappelijke ideologie= een geheel van overtuigingen die het bestaan van de organisatie legitimeert

• Rituelen en ceremonieel
   dagelijks terugkerende gedragspatronen die voor alle leden van de organisaties hoge betekeniswaarde hebben of de uitzonderlijke plechtige activiteiten die speciale gebeurtenissen onderstrepen
• Helden en heldenverhalen
   helden: personifiëren de fundamentele waarden
• Symbolen
• Humor

=Beschrijven de basisfilosofie van een bedrijf, de idealen waarin men gelooft, meestal ook buiten het bedrijf

Bedrijfscultuur
= voornamelijk kijken naar de unieke symbolen, de gedragspatronen en de werkwijzen
Missie
= Als we echter de nadruk willen leggen op de unieke bijdrage van de organisatie, haar eigen plaats in de maatschappij en haar specifieke meerwaarde, dan spreken we over missie
Verticale thermometers
= planning- en controlesystemen, bemoeizuchtige chefs of allerlei rare regeltjes

 Missies zijn alleen maar effectief als ze op systematische wijze gedrag beïnvloeden
 Leidt tot succes wanneer het management tevreden is over de missie en het proces

Visie

= mentaal beeld van een mogelijke en gewenste toekomst
=stelt wat een organisatie kan en wenst te worden
= een visie schetst een beeld van een realistische, geloofwaardige, maar ook aantrekkelijke toekomst voor de organisatie, een toekomst die in belangrijke opzichten beter moet zijn dan de huidige situatie (Bennis en Nanus)
 ontstaat vooral in een complexe omgeving
 MIOLT: massively inspiring, overarching and long-term
 leider heeft en geeft visie, zorgt ervoor dat visie gedeeld wordt.

We willen:

1) Een leidinggevend, toonaangevend, wereldklasse, groeiend, belangrijk bedrijf zijn met

2) Innovatieve kostenefficiënte, gefocuste, gediversifieerde, kwaliteitsvolle

3) Producten, diensten en klantgerichte processen om

4) Globaliserende markten te bedienen, aandeelhouderswaarde te creëren, stakeholderscontracten na te komen en onze klanten te verblijden in een industrie die steeds meer snel veranderende oplossingen voor

5) Klantenproblemen, informatieproblemen, financiële problemen en businessproblemen aanreikt

= rijkt een methodologie aan om een reeks maatstaven te ontwikkelen die het topmanagement een snel, maar uitvoerig beeld geven van het bedrijf
vult financiële maatstaven aan met meer operationele maatstaven (klantentevredenheid,interne processen, innovatie-en leergedrag…)
 ontwikkeld door Kaplan en Norton
4 Perspectieven

• Financiële performance
  -gekeken naar maatstaven van rendabiliteit, liquiditeit en solvabiliteit
• Klantenperspectief
  - BSC definieert de klanten en interessante marktsegmenten
  -meet performance van de onderneming op deze marktsegmenten door een aantal maatstaven te hanteren
• Interne processen
  - managers identificeren de kritische interne processen waarin de organisatie moet excelleren
  - er wordt nagegaan of innovatie verbeterd/geoptimaliseerd kan worden
• Leren en groei
  -infrastructuur wordt geanalyseerd die opgebouwd is/moet worden om langetermijngroei en- verbetering te bereiken

 BSC kan toegepast worden voor hele organisatie of op niveau van verschillende businessunits of adelingen
Performance prisma( Neely, Adams en kennerley)
 telt 5 gerelateerde dimensies:
-voldoening van stakeholders
-bijdrage van de stakeholders
-strategie
-processen
-capaciteiten