Manager Ondernemer
Manager manager streeft opportuniteit na met de bedoeling waarde te creëren manager kan handelen alsof het bedrijf het zijne is | Ondernemer doorloopt proces van idee tot commercialisatie |
Shane:
blanke man tussen 40 en 50 jaar
onderneming die ze opstart weinig spectaculair: lowtechonderneming
doel van ondernemer: in eigen levensonderhoud voorzien
start vaak in een sector waarin hij zelf jaren actief was
eigen middelen/banklening/startkapitaal van niet meer dan 25000
Proces start met innovatie-> gevolgd door prikkels, implementatie en groei
persoonlijke ambitie is de meest voorkomende prikkel tot ondernemen
implementatiefase: de ondernemer installeert de onderneming
groeifase: proces van opbouw, beheer en groei
Timmons en Spinelli
succesvol ondernemerschap is een resultante van volgende factoren
gedreven door opportuniteit
gedragen door leidinggevende ondernemer en zijn teal
middelintensief en creatief
afhankelijk van een overeenstemming
balans tussen verschillende factoren
geïntegreerd en holistisch
3 factoren ondernemerschap: moeten in balans zijn !
opportuniteit
team zal opportuniteit moeten benutten en middelen aanwenden in een onzekere, steeds veranderende context
slechts klein percentage van goede ideeën ook opportuniteiten: wordt bepaald door:
- marktvraag
-marktstructuur
-omvang van de markt
marges
Middelen
het team
= een activiteit die ontdekking, evaluatie en exploitatie van opportuniteiten om nieuwe goederen en diensten, organisatiemethoden, markten, processen en ruwe materialen inhoudt door het organiseren van inspanningen die vroeger niet bestonden (Venkataraman)
= het creëren van iets nieuws met waarde door er voldoende tijd en moeite aan te besteden, en daarbij de financiële, psychische en sociale risico’s voor zijn of haar rekening te nemen en de vergoeding, bestaand uit monetaire vergoedingen en persoonlijke voldoening en onafhankelijkheid, te verkrijgen. (Hisrich en Peters)
4 cruciale aspecten:
moet gaan om een creatief proces dat uitmondt in iets wat waarde heeft voor een publiek
er moet voldoende tijd en ruimte in geïnvesteerd worden
ondernemer voert risicovolle activiteiten uit en kan slechts beperkt rekenen op sociale regelgeving en vangnetten
belang van onafhankelijkheid en persoonlijke voldoening is groot
Ondernemerschap kan op 2 manieren ingevuld worden
het opstarten van een nieuw bedrijf
het opstarten van een zelfstandige activiteit
= De tegenhanger van het traditionele gesloten innovatiemodel waarbij ideeën volgens een lineair, intern proces omgevormd worden tot projecten die uitmonden in nieuwe producten of diensten die op de markt geïntroduceerd worden.
O&O afdeling gebruikt interne en externe informatie en kennis, ontwikkeling gebeurt intern
Bedrijf een stuk transparanter: externe bronnen van informatie en kennis worden aangevoerd en er worden samenwerkingsverbanden afgesloten voor ontwikkeling en commercialisatie
VOORBEELDEN
Connect & Develop model: ideeën via netwerken binnen voorafbepaalde domeinen opspoort en vervolgens geintegreerd worden.
Innovation Jam: verschillende actoren via een website kunnen participeren in een debat over een specifiek topic
Crowd-sourcing: Grote, externe en ongedefinieerde groepen mensen betrekken om specifieke innovatieproblemen op te lossen
User-driver innovation: Potentiële gebruikers of consumenten vroeg in het ontwikkelingsproces betrekken
ontwikkelingstijd voor productinnovatie zeer groot -> duurt lang voor na marktintroductie de verkopen toenemen
Dingen die snellere marktadoptie helpen:
-> gemakkelijk uit te proberen product
-> gemakkelijk observeerbaar product
-> product dat compatibel is met andere technologie
-> lagere complexiteit van het product
-> werken vergelijkbaar
-> projectmanager beheert project
Methode | Voordeel | Nadeel |
Marktonderzoeksmethoden (focusgroepen/panel van consumenten) | Geeft potentieel van marktacceptatie weer | Houdt geen rekening met strategische, technologische en productiefactoren |
Modellen die de voordelen meten(scoring, checklist) | Goed in vroege fasen(bij gebrek aan financiële data) | Beziet ieder project op zichzelf |
Portfolioselectiemodellen (BCG-matrix) | Geeft een rangorde van projecten weer | Te veel data nodig |
Economische modellen(payback, sensitiviteit) | Goed voor standaardprojecten | Betrouwbare financiële data nodig, |
meeste bedrijven kiezen voor portfolioanalyse
-> bestaat uit aantal criteria
-> nagegaan of projecten in lijn zijn met gekozen strategie
-> nagaan wat timing van projecten is(bedrijf wil vermijden dat alle projecten in technische ontwikkelingsfase zitten of dat alle projecten tegelijkertijd op de markt geïntroduceerd worden)
-> financiële tools gebruikt
Onderverdeling van de projecten: op basis van de impact op processen en processen
Doorbraakprojecten
= impliceren grote veranderingen zowel wat betreft het proces als het product
doelstelling: dergelijke projecten is ambitieus: creatie van een totaal nieuw product voor een nieuwe markt
Platformprojecten
= minder radicaal maar bieden de basis voor een familie van producten en zijn vaak op verschillende dimensies verschillend.
Afgeleide projecten
= komen voort uit platformprojecten en verschillen vaak op slechts enkele aspecten van hun voorgangers
Innovatieproces (Lowe en Marriott)
= het innovatieproces als een lineair proces gaande van ideegeneratie, ideescreening, initiële concepttesting, businesscase-analyse, ontwikkelingsfase, testing en validatie tot productlancering
Leonard & Sensiper (1998)
innovatieproces is NIET lineair, maar kent verschillende feedbackloops
Gate 1: eerste beslissing genomen om middelen toe te kennen, criteria zijn vrij kwalitatief:
strategische fit, technische haalbaarheid, competitief voordeel
Stage 1: product wordt meer in de diepte bestudeerd, zowel op technologisch vlak als op de markt
Gate 2: gedetailleerde screening en soms gebruikgemaakt van een scoringsmodel(marktattractiviteit, competitieve situatie, productvoordeel en winstpotentieel) -> er worden substatentieel meer middelen toegekend
Stage2: Businesscase ontwikkeld met een technische analyse, competitie analyse en gedetailleerde financiele analyse
Gate3: Mogelijkheid om project te stoppen, zeer strenge criteria
Stage 3: op het einde moet prototype van prodcut af zijn
Gate 4: algemene attractiviteit wordt nogmaals bekeken
Stage 4: Product wordt verder getest en reactie vd consument pretesten. (Pilotproductie + kwaliteitscontroles)
Gate 5: de financiële haalbaarheid bekijken en de productplannen uitgewerkt
Stage 5: productieplannen en marktlancering wordt uitgevoerd
Waarom innoveren als innovateur meestal niet er het grootste voordeel uithaalt?
Rol van de dominante strategie (krijgt soort standaard)
Innovatie kan onstaan uit verschillende bronnen (Schilling)
uit individuen, ‘uitvinders’ die vaak oplossingen zoeken voor eigen behoeften
universiteiten
samenwerking tussen verschillende bedrijven
Bedrijven
-> Research & Development (R&D)
= technology push
- speurt permanent naar vernieuwingen
-> Onderzoek & Ontwikkeling (O&O)
= market pull
- signaal komt van de klant
- ontwikkeld volgens de wensen van de klant
Niet voor alle bedrijven weggelegd is om een fast follower te zijn
-> visie op het creëren van een massamarkt
-> doorzettingsvermogen
-> hoge financiële toewijding
-> volgehouden innovatie
-> inzet van activa
Dominant design
= in sommige sectoren kan een product of procesarchitectuur ontstaan die een productcategorie domineert, 50 procent of meer van de markt inneemt en nauwelijks nog te wijzigen is, een soort standaard
