Item gefilterd op datum: december 2012

*Ontwerp organisatie = beslissingen vorm & werking

*9 designparameters die basiscomponenten zijn van organisatie (4 categorieën):

• Design van posities:
  • Taakspecialisatie:
    • = aantal taken die men in bepaalde job dient uit te voeren & controle die men erover heeft
  • Formalisatie van gedrag:
    • = standaardisatie werkprocessen (regels, procedures, …)
    • standaardisatie = Bureaucratische organisatie
    • directe supervisie/onderlinge aanpassing = Organische organisatie
  • Training en indoctrinatie:
    • = eisen waaraan men in bepaalde functie moet voldoen
    • wervings- en selectieprocedures
    • kwaliteiten binnenshuis verder ontwikkelen
    • Training = vereiste vaardigheden & kennis aangeleerd
    • Indoctrinatie = eigen maken met normen organisatie
• Design van superstructuur:
  • Groepering van eenheden:
    • = manier waarop jobs worden samengevoegd in diensten, afdelingen, …
    • basismethode om werk in organisatie te coördineren
  • Grootte van eenheden (span of control):
    • = omvang elke eenheid/werkgroep
    • span of controle van de manager (hoe meer standaardisatie, hoe groter de eenheden)
• Design van laterale verbindingen:
  • Planning- en controlesysteem:
    • =gewenste output voor toekomst specificeren (norm opstellen)
    • ACTION PLANNING = activiteiten die nog moeten plaatsvinden
    • PERFORMANCE CONTROL = bewaken prestaties achteraf
  • Coördinatie-instrumenten (liaisonposities):
    • =mechanismen waarbij organisatie samenwerking tussen eenheden aanmoedigt
• Design van beslissingssysteem:
  • Verticale decentralisatie:
    • =mate waarin formele beslissingsbevoegdheid is overgedragen naar lagere lijnmanagers/gezagsniveaus
  • Horizontale decentralisatie:
    • =mate waarin beslissingsmacht (formeel & informeel) is verdeeld buiten de formele lijngezagsverbanden

*Structureren = opsplitsen & daarna terug afstemmen

*Afstelling: 6 mechanismen:

• Wederzijdse aanpassing:
  • Informele & spontane gesprekken
  • Coördinatie dmv overleg
• Directe supervisie:
  • Vertikale taakverdeling: leider toezicht op ondergeschikten
  • Nadelen:
    • Creativiteit medewerkers daalt
    • Weinig flexibel
    • Autocensuur
    • Lange reactietijd
• Standaardisatie van input:
  • Selectie vaardigheden en kennis = vermijden grote variatie aan mensen = behoefte coördinatie daalt
• Standaardisatie van output:
  • Definiëring gewenste resultaten
  • Hoe men ze bereikt is niet gedefinieerd
  • Voordelen:
    • Goedkoop
    • Stoot op weinig weerstand
  • Nadeel:
    • Geringe mogelijkheid tijdens uitvoering nog info te verwerken
• Standaardisatie van processen:
  • Uit te voeren taken & gedrag voorgeschreven en geformaliseerd
  • Voordelen:
    • Eenvoudig
    • Goedkoop
    • Organisatie-omvattend
    • Snelle controle
  • Nadelen:
    • Star (niet voor RAPLEX omgeving)
    • Veel weerstand bij uitvoerders
    • Zelfvernietigend effect (paradox van Perrow)
• Standaardisatie van waarden:
  • Minder hiërarchische controle noodzakelijk
  • Werk van lange adem

• Strategische top (of apex)
• Middenkader of middelmanagement:
  • Verbindt top met operationele kern en verzorgt de communicatie ertussen
• Operationele kern
• Technostructuur (voorbereidende staf):
  • Werk van anderen effectiever maken
• Ondersteunende diensten:
  • Onrechtstreekse steun
  • Grijpen niet in op operationele kern
• Ideologie:
  • “Cultuur” van organisatie
  • Tradities & gewoonten

*Overzicht van hoe organisatie kan gestructureerd worden

*configuratie van kenmerken

• Technieken:
  • Direct werkende:
    • Aandachtspunten management
    • Reactie management op kritieke gebeurtenissen
    • Voorbeeldgedrag
    • Belonings-, promotie- en ontslagpolitiek
  • Indirect werkende:
    • Organisatiestructuur en –ontwerp, systemen en procedures
    • Vormgeving gebouwen en ruimtes
    • Verhalen & mythes
    • Vastleggen missie van onderneming
• Voorwaarden:
  • Grote druk van buitenaf
  • Ontevredenheid over huidige gang van zaken
  • Geldig alternatief aangeboden

*Spanningsvelden in bedrijfscultuur:

• Innovatie en nemen van risico’s
• Gerichtheid op details
• Resultaatgerichtheid
• Menselijke oriëntatie
• Teamgerichtheid
• Agressiviteit/competitie
• Stabiliteit
• Conflicthantering
• Identificatie en betrokkenheid

*Cultuurtypes:

• Machtscultuur:
  • Succes ~ macht & gezag enkele personen
  • Weinig bureaucratie
  • Beoordeling op basis resultaat
  • Doel heiligt middelen
  • Taakcultuur:
    • Klus klaren
  • Rolcultuur:
    • Rol spelen volgens voorschriften
    • Plichtsbewustheid
    • Geschikt voor bureaucratieën en grote schaaleffecten
  • Persoonscultuur:
    • Specialistische kennis 1 persoon
  • Procesgerichte cultuur:
    • Geolied proces
    • Formalistisch
    • Risico mijden
    • Minimale inspanning
  • Resultaatgerichte cultuur:
    • Behalen objectief
    • Uitdagingen & risicovolle situaties
  • Mensgerichte cultuur:
    • Medewerker centraal
    • groepsbeslissingen
  • Controlerende cultuur:
    • Discipline & actieve controle
    • Sterk kostenbewust
    • Geolied georganiseerd
  • Organisatiegebonden cultuur:
    • Selectie op ‘behoren’ tot organisatie
    • Geen duidelijke scheiding werk/privé
  • Professionele cultuur:
    • Selectie op basis van kunnen
  • Open cultuur:
    • Open voor nieuwe ideeën
    • Niemand verlaat ooit echt organisatie
    • Makkelijke integratie
  • Gesloten cultuur:
    • Minimale communicatie
    • Sterk in zichzelf gekeerd
    • geheimzinnig
  • Losse cultuur:
    • Alles gebeurt bij benadering
    • Persoonlijk initiatief
  • Pragmatisch ingestelde cultuur:
    • Objectieve halen & job uitvoeren
    • Regels alleen nageleefd als ze uitvoering niet hinderen
  • Normatief ingestelde cultuur:
    • Waarden en normen boven alles

*Dominante = subcultuur:

• DOMINANTE CULTUUR = centrale waarden en normen, gedeeld door meerderheid organisatie
• SUBCULTUUR = naast kernopvattingen ook andere opvattingen onder leden bepaalde afdeling

*Sterke = zwakke cultuur:

• STERKE:
  • Centrale opvattingen wijd verspreid
  • Centrale opvattingen intensief beleeft
  • Gedrag individu meer voorspelbaar = mindere willekeur
  • CORPORATE CULTURE = ondersteunt doelen en strategie bedrijf

*Structuur en cultuur zijn alternatieven:

• Hoe meer cultuur, hoe minder de noodzaak aan regels en afspraken
• belangrijkste functie bedrijfscultuur = coördinatie

*=geheel van waarden, normen en overtuigingen met betrekking tot de organisatie en haar omgeving die in de organisatie zijn ingebed.

*Sanders & Neuijen = ajuin:

• Basisassumpties: kern organisatiecultuur
• Waarden en normen: expliciet geformuleerd:
  • Waarden:
    • Regels en voorschriften waaraan de waarden worden afgemeten
    • Zero fouten = topkwaliteit
• Mythen, helden en symbolen
  • Symbolen:
    • Uiterlijke tekens van cultuur
    • Gemakkelijk te wijzigen
  • Helden:
    • Voorbeeldfunctie
    • Aanduiden goed of slecht gedrag
    • Meestal niet meer in organisatie
    • Ook antihelden
• Gewoonten, rituelen en procedures:
  • Rituelen:
    • Sociale gewoontes
    • Essentieel voor leden
    • Bieden zekerheid en houvast

= politieken en activiteiten in de organisatie, die het gedrag van de leden voorschrijven of beperken=coördinatie horizontale en verticale indelingen:

• Formalisatie/Standaardisatie:
  • FORMALISATIE = voorschrijven wat de werknemers moeten doen
  • STANDAARDISATIE = voorschrijven hoe de werknemers het voorgeschrevene moeten doen
  • conformiteit = beperken van controle en persoonlijk toezicht mogelijk
• Centralisatie:
  • CENTRALISATIE = formele beslissingsmacht geconcentreerd bij hoogste leiding
  • SUBSIDIARITEITSPRINCIPE = hogere niveau’s mogen zich niet inlaten met beslissingen die de lagere niveau’s ook kunnen nemen
    • werk lagere niveau’s aantrekkelijker
    • leiding kan zich richten op belangrijkste beslissingen
  • Mate van centralisatie ~ :
    • Omvang
    • Heterogeniteit
    • Omgeving
    • Specialisatie
    • Duurzaamheid activiteiten

= beschrijven hoe organisatie is opgebouwd:

• Horizontale organisatie-indeling:
  • Bevat eenheden waarin onderscheiden functies en taken op logische wijze worden gegroepeerd in beheersbare vorm (DEPARTEMENTALISATIE)
  • Departementaliseren:
    • Functionele indeling:
      • Gelijksoortige functies samenvoegen in functionele afdelingen
      • Grote mate van specialisatie
      • Voordelen:
        • Efficiëntie
        • Opleidingsbehoeften beter omschreven
        • Schaalvoordelen
        • Gevoel van samenhorigheid
      • Nadelen:
        • Eentonigheid
        • Rigiditeit
        • Lange communicatielijnen
        • Geen totaalvisie
    • Product indeling:
      • Groepering op basis van het product
      • Voordelen:
        • Snelle probleemsignalisering & oplossing
        • Betrokkenheid
        • Bredere vorming, minder eentonig
        • Korte communicatielijnen
        • Coördinatie binnen afdeling vlotter
      • Nadelen:
        • Minimum volume
        • Minder schaalvoordelen (=hogere kosten)
        • Mindere specialistisch
    • Geografische indeling:
      • Groepering volgens geografische plaats
      • Veronderstelt zeker volume en geografische verspreiding
      • Voordelen:
        • Lokale aanpassing
        • Korte communicatie naar klant
        • Lokale coördinatie
        • Betrokkenheid medewerkers
      • Nadelen:
        • Moeizame communicatie met “corporate”
        • Eigen (lokale) doelstellingen eerst
        • Te strike procedures van moederhuis
    • Markt indeling:
      • Groepering volgens markt-segment = segmentatie markt
      • Voordelen:
        • Klant centraal
        • Grondige kennis van de markt
        • Gerichter marktsignalen detecteren, analyseren en kanaliseren
        • Commerciële activiteiten gedijen uitstekend
      • Nadelen:
        • Te veel oog voor klant ipv op efficiëntie
        • Coördinatie tussen M-afdelingen
        • Tijdverlies door onderlinge twisten voor centrale diensten
        • Indien centrale arbiter = minder efficiëntie
    • Kanaal indeling:
      • Groepering volgens distributiekanaal
  • Geen beste indeling = contingentiebenadering noodzakelijk
  • Wel rekening houden met bepaalde aspecten:
    • Omvang bedrijf (klein = F; groot = P)
    • Aard activiteiten (bepaalde activiteiten best centraal = P)
    • Spreiding werkzaamheden (Groot volume & verspreiding = G)
    • Coördinatie activiteiten
• Verticale organisatie-indeling:
  • Vastleggen hiërarchie of bevelstructuur (gezagsverhoudingen)
  • FORMELE ORGANISATIE = officiële organisatie
  • INFORMELE ORGANISATIE = feitelijk functioneren (schaduworganisatiestructuur)
  • Verticale indeling:
    • Lijnorganisatie: eenheid van bevel
      • Voordelen:
        • Grote mate van duidelijkheid en ondubbelzinnigheid
        • Taakafbakening
        • Taak chef overzichtelijk
        • Eenvoudige informatie/communicatiestructuur
        • Verticale promotiekansen
      • Nadelen:
        • Spanwijdte = optimaal bepaald door:
          • Capaciteit manager
          • Capaciteit medewerkers
          • Aard/moeilijkheid werk
          • Beschikbare technologie
          • Horizontale indeling
        • Lange communicatielijnen
        • Verstoringen en ruis
        • Overbelasting afdelingshoofden
        • Efficiëntie
    • Uitgebreide lijnstructuren:
      • Staffunctie:
        • Ondersteunen lijnfunctionaris in besluitvorming
        • Informatie verwerken/advies verstrekken
        • Geen lijnbevoegdheid
        • Deskundige
        • Voordelen:
          • Verbetering kwaliteit besluitvorming
          • Eenheid van bevel blijft
          • Lijnverantwoordelijke kan bezig houden met beleidsbeslissingen
        • Nadelen:
          • Niet productief meetbaar
          • Duur betaald
          • Leiden soms eigen leven
      • Hulpfunctie:
        • Ondersteunen primaire processen
        • Uitbesteedbaar
      • Functionele functie:
        • Wel verplichtingen opleggen aan lijnfunctionaris, doch onder andere directie
        • Beperkte omvang
        • Voordelen:
          • Snelle communicatie
          • Specialisten
          • Informatiedoorstroming (eis van conformiteit)
          • Grotere spanwijdte
        • Nadelen:
          • Tegenstrijdigheden
          • Geen eenheid van bevel
          • Teveel aan functies = overbelasting
    • Matrixorganisatie: Duaal leiderschap
      • Functionele structuur verzoenen met projectteamstructuur
      • Intense samenwerking tussen verschillende afdelingen vereist
      • Voordelen:
        • Flexibiliteit
        • Betere afstemming producten en diensten op klant
        • Korte communicatielijnen
      • Nadelen:
        • Dure vorm
        • Conflicten tussen loyaliteit functionele afdeling en team
        • Veel overleg en verzoening

*MANAGEMENTPROCES = besturingsproces waarbij het nemen van beslissingen die betrekking hebben op de organisatiestrategie, organisatiestructuur en de operationele uitvoering van de activiteiten binnen de organisatie centraal staan