Item gefilterd op datum: december 2012

*ORGANISEREN = proces van regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken.

*Organisatiestructuur<> raamwerk voor:

• Taakverdeling opstellen
• Functie definiëren
• Coördineren
• Continuïteit verzekeren
• Transformatieproces vormgeven

*Taakopsplitsing: centraal binnen organisatiestructuur

*ORGANISATIEPRINCIPES = bepalen op welke wijze, waar en wanneer de activiteiten zullen verricht worden binnen de gekozen structuur  coördinatie centraal

*PROCEDURES = formele richtlijnen die moeten gevolgd worden om de processen te kunnen sturen, controleren en coördineren.

*Organiseren:

• Differentiatie < >integratie
• Taakopsplitsing < >coördinatie

*Contingentiebenadering: er is niet één beste manier van organiseren:

bepalen organisatiestructuur en functioneren  houden rekening met:

• Gekozen strategie
• Mensen en middelen
• Stijl van leiding geven managers
• Externe factoren

Goede organisatie <> grondvoorwaarden:

• Kostenvoorwaarde (rationele doel): optimale efficiëntie
• Bestuursvoorwaarde (interne processen): procesbeheersing
• Sociale voorwaarde (human relations): jobtevredenheid
• Flexibiliteitvoorwaarde (open systeem): veranderbaarheid en aanpasbaarheid aan wijzigingen

*Organisatie-dilemma: Differentiëren vs. Integreren

Verschillen in gemiddelde winstgevendheid bedrijfstakken

PORTER  vijfkrachten-model:

• “Hoe intenser de concurrentie binnen een bepaalde bedrijfstak is, hoe lager de gemiddelde winstgevendheid in de industrie zal zijn”
• Concurrentie  5 samenstellende delen:
  • Intreders
  • Structurele onderhandelingsmacht van onderneming tegen klanten
  • Structurele onderhandelingsmacht van onderneming tegen leveranciers
  • Concurrentie van substituten
  • Concurrentie van concurrenten-in-enge zin
• Mate van concurrentie in delen ~ macro-factoren: STEP:
  • Sociaal
  • Technologisch
  • Economisch
  • Politiek

Verhogen van potentiële winstgevendheid onderneming in Porter-model

Kenmerken bedrijfstakstructuur  potentiële winstgevendheid onderneming: SCP – Structure-Conduct-Performance-Paradigma:

• Maatregelen verhogen potentiële winstgevendheid:
  • Intrededrempels
  • Verhogen onderhandelingsmacht tov klanten
  • Verhogen onderhandelingsmacht tov leveranciers
  • Verhogen performantie producten tov vervangproducten
  • Verkleinen intensiteit directe concurrentie

Boston Consulting Group  model voor beoordeling portefeuille product/marktcombinaties van onderneming:

• 2 criteria:
  • relatief marktaandeel:
    • = marktaandeel / gemiddelde 3 grootste concurrenten
  • industriegroei:
    • = industriegroei / groep BNP
• 4 types:

• kaskoe:
  • genereuze middelenstroom
  • dogs:
    • verbruiken middelen
  • sterren:
    • brengen op
    • vragen om investeringen om positie te behouden
  • vraagtekens:
    • niet veel opbrengst
    • investeringen nodig
• Optimaal: gegenereerde en verbruikte kasmiddelen in evenwicht
• Levenscylus:
  • Vraagtekens  dogs (mislukking) of sterren (succes)
  • Sterren  kaskoeien
  • Kaskoeien  dogs of vraagtekens (nieuwe impuls)

Mogelijkheden tot groei:

• Marktpenetratie = verhogen van marktaandeel van bestaande producten in bestaande markten
• Marktontwikkeling = aanbieden van bestaande producten in nieuwe markten
• Productontwikkeling = nieuwe producten aan bestaande productlijnen toevoegen binnen bestaande markten (complementaire of concurrentiële producten)
• Diversificatie
  • = aanbieden van nieuwe producten op nieuwe markten
  • Verwante diversificatie = nieuwe product/markt-combinaties nog enig verband met oorspronkelijke
  • Niet-verwante diversificatie = geen verwantschap

• Ontstaan managementgedrag dat aan middle management en medewerkers mogelijkheid biedt om zichzelf te regelen.
• Beslissingen genomen op elk niveau waar informatie voor nemen beslissing aanwezig is.
• Hoger management-3 taken:
  • Doelen vastleggen
  • Grenzen bepalen
  • Controle
• Topmanagement:
  • Vormen & veranderen zelfregelende teams
  • Onderhandelen van contracten met teams
  • Waarborgen beschikbaarheid middelen

• Business concept:
  • Kiezen welke behoeften en preferenties van welke klantengroepen da onderneming zal trachten tegemoet te komen
  • Kiezen wat aan deze afnemers wordt aangeboden
  • Kiezen hoe waarderealisatie en verstrekking worden opgebouwd en hoe zal dus het systeem van ondernemingsmiddelen, processen en structuren worden opgebouwd:
    • KOSTENLEIDERSCHAP
    • DIFFERENTIATIE
• Organisatieconcept:
  • Welke middelen aanwenden voor realisatie business concept
  • Welke structuren waarbinnen deze middelen worden gecoördineerd en georganiseerd
  • Hoe zullen leden organisatie worden gecontroleerd en welke controle en beloningsstructuren
• 4 kernprocessen:
  • Productcreatie
  • Productrealisatie
  • Stakeholder ontwikkeling
  • Transformatieve processen (feilloos laten verlopen andere processen)

OPEN SYSTEEM-model (Sanchez & Heene):

• Producten en product/markt-combinaties:
  • Meest concrete vertaling gekozen ondernemingsstrategie
• Operaties:
  • Productontwerp
  • Productontwikkeling
  • Productie
  • Marketing/verkoop
• Tastbare ondernemingsmiddelen:
  • Bepalen mee welke operaties kunnen uitgevoerd worden en hoe die zal verlopen
• Ontastbare ondernemingsmiddelen:
  • Beïnvloeden tastbare middelen en operaties
  • Binnen onderneming (kennis, vaardigheden,…)
  • Buiten onderneming (imago, merknaam,…)
• Managementprocessen:
  • Besturen aanwending tastbare en ontastbare middelen en uitvoering operaties
  • Vastleggen data
  • Bepalen informatieverwerking
  • Ontstaan van informatie- en beslissingsstroom naar lagere elementen
• Strategische logica:
  • Sturing van managementprocessen
  • Fundamentele denkmodel dat aan basis ligt van uittekening onderneming, organisatie en wijze waarop ze concurrentiekracht zal opbouwen.
  • Competitiviteitsrecept

*Lagere elementen - zekere en duidelijke data (kwantitatief)

*Hogere elementen - onzekere en onduidelijke data (kwalitatief):

• langere reactietijd
• debat, discussie en onzekerheid
• onzekerheid bij verwerken data tot info

*Veranderende omgeving - groeiende onzekerheid en lange reactietijd factoren waarmee rekening moet gehouden worden in groeistrategie. - Anticipatie en pro-activiteit noodzakelijk om hogere elementen bij te sturen.

1) Benutten van opgebouwde competenties:

• Middelen van onderneming = bronnen van producten
• Producten = uitwendige vertaling van middelen onderneming
• Producten laten ondernemingen toe te beantwoorden aan concurrentie-voorwaarden en scheppen mogelijkheden tot concurrentievoordeel

2) Waardecreatie:

• Kiezen, realiseren en verstrekken gepaste en voldoende waarde voor de klant

3) Waardecaptatie:

• Winst die gemiddelde winstniveau overstijgt ontstaat uit concurrentiekrachtige producten.

4) Waardedistributie:

• Winst à via ontwikkelen stakeholders: verwerven nieuwe middelen & versterken reeds bestaande middelen.

5) Opbouwen competenties:

*Winst is tegelijk oorzaak en gevolg, doel en middel in de kring à betekenis van winst hangt af van perspectief van waaruit winst als element van kringloop wordt bekeken.

*Tijd is belangrijke factor in benoemen van elementen van kring als doelstelling van de onderneming à strategisch management = geheel van maatregelen gericht op in evenwicht brengen van periodes van middelenopbouw en periodes van middelenbenutting.

• Strategisch management is geheel van processen:
  • Verkennen van omgeving organisatie
  • Ontwerpen van mogelijkheden tot waardecreatie
  • Analyse en evaluatie van die mogelijkheden
  • Keuze van die mogelijkheden
  • Beslissen over producten, diensten, middelen
  • Verwerven van middelen voor waardecreatie
• Strategisch management verwijst naar herhaalbaarheid:
  • Strategie onderscheidt zich van geluk of toeval door herhaalbaarheid
• Waardecreatie:
  • Waardecreatie:
    • Inschatten van behoeften & preferenties klant
    • Bedenken producten
    • Realiseren producten
    • Aanbieden producten
    • Aankoopbeslissing van klant à waarde voor onderneming
  • Waardedistributie:
    • Naar verschillende belanghebbenden
    • Alleen als waardecreatie = waardedistributie zal onderneming slagen in creatie van continuïteit en bereiken doelen
  • Fundamentele strategische vragen:
    • Welke middelen, structuren en processen moeten worden opgebouwd en benut om op een continue wijze waarde te creëren en distribueren en hoe moeten deze processen van opbouw en benutting worden aangepakt?
• Continuïteit als doel van strategisch management:
  • SYSTEEMVISIE à winstobjectief vervangen door continuïteitsobjectief à CONTINUÏTEITSMODEL

• Plan:
  • Bewust gevolgde koers
  • LT doelen
  • Kenmerken:
    • Vooruitziend
    • Bepaald vooraleer tot actie overgegaan wordt
  • Nadeel: Rigiditeit
• Patroon:
  • Patroon bestaande uit consistentie in gedrag bedrijf
  • Leren van ervaring
  • Nadeel: toenemende verstarring
• Positie:
  • Situering van omgeving en markt
  • Concurrentievoordeel
• Perspectief:
  • Gedeelde visie op omgeving en organisatie erin
  • Niet noodzakelijk geformaliseerd
  • Wereldbeeld
• Ploy:
  • List
  • Concurrentie te slim af zijn