Item gefilterd op datum: december 2012

Prestatiemetingen concentreren zich op concrete prestaties of resultaten van de organisatie. Deze vormen de centrale focus van de prestatiemeting.

Vooral het klassieke, rationele en het kwantitatieve managementperspectief hechten veel belang aan de aanwezigheid en ontwikkeling van deze technische expertise.

Instrumenten: indicatoren en normen

Een indicator geeft een aanwijzing over de staat en de toestand van het desbetreffende doel en/of plan.

Eenvoudige doelen/plannen kunnen via 1 of slechts een beperkte set van indicatoren worden gecontroleerd op hun realisatie. De toestand van complexe doelen/plannen noodzaakt meestal meerdere indicatoren.

Zie voorbeeld p.231!

Stap 1:

Je moet vanuit de concepten en vooral de kernconcepten van het doel in kwestie indicatoren ontwikkelen. Om gepaste indicatoren te ontwikkelen moeten deze concepten en kernconcepten dan ook worden uitgeklaard. Dit is niet altijd eenvoudig.

Stap 2:

Je moet een indicator identificeren die bij de omschrijving of definitie past. Hierbij zijn er diverse soorten van indicatoren.

Input, throughput en output indicatoren:

Inputindicatoren/middelenindicatoren hebben betrekking op de middelen die werden aangewend om de activiteit/prestatie te realiseren.

Zie voorbeeld p.232-233!

Throughput indicatoren/procesindicatoren hebben betrekking op de inspanningen die tijdens de prestatie worden geleverd.

Zie voorbeeld p.233!

Outputindicatoren/resultaatindicatoren hebben betrekking op het uiteindelijke resultaat van de prestatie.

Zie voorbeeld p.233!

Elke organisatie bepaalt gewoon i.f.v. haar wensen welk soort van indicatoren en/of welke combinaties hiervan haar voorkeur genieten.

Deze trend wordt vooral gestimuleerd door het klassieke, rationele managementperspectief. Het gedragsmatige perspectief heeft geen echte preferenties, maar sluit het belang van input en procesindicatoren niet uit.

Kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren:

Kwantitatieve indicatoren impliceren een numerieke of cijfermatige invulling.

Zie voorbeeld p.234!

Kwalitatieve indicatoren impliceren een niet-numerieke en eerder lettermatige invulling. Let op met mathematische bewerkingen en vooral met de betekenis ervan.

Zie voorbeeld p.235-236!

In statistiek worden kwantitatieve indicatoren geassocieerd met ratio en interval variabelen. Kwalitatieve indicatoren worden geassocieerd met nominale, ordinale en soms intervalvariabelen.

Recente trends binnen het vakgebied management prefereren het gebruik van kwantitatieve indicatoren. Deze trend wordt vooral gestimuleerd door het rationele managementperspectief. Het gedragsmatige perspectief heeft geen voorkeur, maar vindt wel dat niet alle activiteiten kwantificeerbaar zijn.

Stap 3:

Bij de ontwikkeling van indicatoren moet er ook worden geoordeeld over de kwaliteit van de indicatoren (en niet enkel over het soort indicator).

Er zijn diverse criteria (hier sommen we er maar 3 op) om te oordelen of een ontwikkelde indicator kwaliteitsvol is of niet.

De validiteit als criterium: meet de indicator wat hij pretendeert te meten?

Een valide indicator is een indicator die de desbetreffende doelstelling en de hierin vervatte concepten en kernconcepten meet. Het heeft een juiste en volledige dekkingskracht.

Zie voorbeeld p.237!

De betrouwbaarheid als criterium: is de meting voldoende stabiel?

Een betrouwbare indicator is een indicator waarvan de waarde of invulling niet varieert i.f.v. de tijd en/of van de persoon die de meting realiseert. Bij een herhaling van de meting blijft de waarde van de indicator constant of stabiel. Deze indicator is vaak gerelateerd aan het instrument.

Zie voorbeeld p.238!

De (vakspecifieke) erkenning en legitimiteit als criterium: is de indicator acceptabel?

Een erkende en legitieme indicator is zinvol en relevant. Ze verwijst naar het desbetreffende kennisgebied en steunt op de opgebouwde inzichten. Dit alles verwijst naar een referentiekader. De legitimiteit wordt vaak gekoppeld aan publieke organisaties. Het gedragsmatige perspectief prefereert eerder maatwerk i.f.v. de specifieke en complexe noden van de organisatie.

Stap 4:

Formuleer per indicator een norm ofstreefwaarde (min., max., range,…).

Volgens het rationeel managementperspectief leiden de SMART principes automatisch tot de expliciete formulering van normen binnen doelstellingen. Normen hebben een kwantitatief/numeriek of een kwalitatief karakter.

Zie voorbeeld p.239 en p.240!

Instrumenten: informatie en datamanagement

Belangrijk bij prestatiemetingen is het verzamelen van informatie i.f.v. de eerder ontwikkelde indicatoren en normen. Het gericht ontwikkelen en beheren van informatiesystemen i.f.v. deze indicatoren, is datamanagement. Er zijn tal van criteria voor een kwaliteitsvol datamanagement.

• Accurate/actuele en indicator(relevante) informatie
• Tijdig verstrekte informatie (vóór het verstrijken van de in de doelstelling opgenomen tijdsindicatie)
• Eenvoudig en gemakkelijk door de manager te consulteren informatie (geen al te complex informatiesystemen waarbij het onduidelijk is welke informatie bij welke indicator hoort)
• Systematisch bijgehouden informatie (op een consistente en geformaliseerde wijze)
• Efficiënte en kostenbewust beheerde informatie (kosten staan in verhouding tot de opgeleverde en bruikbare informatie voor de indicatoren)

De ontwikkeling en het beheer van informatiesystemen vergt inhoudelijke/functionele kennis en voldoende technische kennis.

Problemen bij het ontwerp en het gebruik van de instrumenten

Er zijn tal van problemen i.v.m. het niet voldoen aan eisen en criteria inzake kwaliteit.

Controle of managementcontrole wordt omschreven als...

• ...het vaststellen van de daadwerkelijke prestaties van de organisatie
• ...het evalueren van deze prestaties door ze te vergelijken met vooropgestelde prestatienormen of richtlijnen uit de plannen
• ...het ondernemen van ondersteunende stappen en/of corrigerende maatregelen

Er zijn enge definities die de managementcontrole beperken tot prestatiemetingen, maar er zijn ook brede definities die ook aandacht besteden aan de implementatie (= extra activiteiten die de doelrealisatie/planrealisatie ondersteunen).

De klassieke managementcontrole wordt vooral gehanteerd door het klassieke, rationele managementperspectief, het kwantitatief perspectief en de klassieke systeemtheoretici en vinden we ook terug in het MBO principe. Het gedragsmatige perspectief hecht meer belang aan de implementatie.

Er zijn diverse activiteiten nodig om de controle uit te voeren.

Voor de realisatie van prestatiemetingen is het volgende nodig.

• Er moeten indicatoren worden ontwikkeld die aangeven waarover er informatie moet worden verzameld.
• Er moeten informatiesystemen worden ontwikkeld.

Voor de implementatie is het volgende nodig.

• Er moet worden stilgestaan bij de structuren en systemen die de implementatie kunnen ondersteunen/vergemakkelijken.
• Er moet worden gewaakt over het algemeen verloop en de eventuele obstructies binnen het implementatieproces.

Er zijn 2 basisoverwegingen i.v.m. de keuze van leiderschapsstijl.

• De organisatie prefereert 1 bepaalde leiderschapsstijl omdat die de meest succesvolle is.
• Situationele benadering = de keuze varieert i.f.v. de specifieke situatie waarin de leider moet leiding geven (veel aandacht voor contingentiefactoren)
  • Een leider kan slechts 1 leiderschapsstijl vertonen. Dit impliceert een goed overwegen allocatiebeleid van het leidinggevend personeel.
  • Eenzelfde leider kan meerdere leiderschapsstijlen vertonen. (Al naargelang de situatie zal hij de leiderschapsstijl aanpassen.) Dit impliceert een goed overwegen opleidingsbeleid van het leidinggevend personeel.

Vooral de contingentiebenadering heeft een impact gehad op de ontwikkeling van de situationele benadering.

Zie extra informatie p.221-222!

De motivatie en de capaciteiten van de ondergeschikten

Hersey en Blanchard stellen dat de keuze inzake leiderschapsstijlen afhankelijk is van de motivatie en de capaciteiten van de ondergeschikten. Ze onderscheiden 4 situaties waar ze rekening houden met...

• … de aandacht voor mensen, te vergelijken met de werknemersgerichte stijl
• … de aandacht voor productie, te vergelijken met de taakgerichte stijl

Leiding geven i.f.v. de motivatie en capaciteiten van medewerkers

De kenmerken van de werkomgeving en de persoonlijkheid van de ondergeschikten

House (pad-doeltheorie) stelt dat de keuze sterk wordt beïnvloed door het complex samenspel van omgevings- en persoonlijkheidskenmerken.

• Beiden bepalen immers wat medewerkers precies van hun leider verwachten.
• Indien de leider aan deze verwachtingen voldoet, wordt hij in zijn leiderschapsrol aanvaard.
• De werkomgeving verwijst naar de taakkenmerken en de formele gezagsstructuur.
• De persoonlijkheidskenmerken verwijzen naar de bekwaamheid, de ervaring en de controleperceptie over het eigen succes en falen.

De maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden inzake leiderschap

Wanneer welke leiderschapsstijl het meest succesvol is, wordt ook bepaald door de heersende culturele waarden en normen. Vooral in internationale organisaties kunnen deze sterk verschillen.

Zo kan de machtsafstand groot zijn zodanig dat er aanzienlijke statusverschillen bestaan tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten (Zuidoost Aziatische culturen). Wanneer deze klein is, eisen ondergeschikten meer inspraak en betrokkenheid (Scandinavische culturen).

Een taakgerichte/autoritaire leiderschapsstijl is meer effectief bij een grote machtsafstand en een werknemersgerichte/democratische bij een kleine machtsafstand.

Deze culturele gebondenheid kan te maken hebben met het bestaan van ideaaltypische en clichématige opvattingen over goede en succesvolle leiders.

• Zo heerst er binnen de Westerse samenleving het ideaalbeeld van het ‘male-manager’ model. (zie p.226 voor meer uitleg)
• Eenzelfde redenering geldt voor religieuze en etnische minderheden. (zie p.226 voor meer uitleg)

Universele benaderingen hebben oog voor wat leiderschap impliceert en vooral voor welke verschijningsvormen of soorten van leidinggeven er allemaal bestaan. Er wordt weinig stilgestaan bij de ‘waarom’ en vooral ‘wanneer’-vragen.

Beïnvloeden via onderscheidende karaktereigenschappen

Bij de trekkenbenadering is de wijze waarop welbepaalde karaktereigenschappen een impact hebben op de managementfunctie leiding geven.

Men probeert deze eigenschappen te identificeren aan de hand waarvan men leiders van niet-leiders kan onderscheiden. Er worden uiteindelijk wel eigenschappen geïdentificeerd, maar het is geen basis voor een helder, eenduidig onderscheid.

Er wordt niet alleen op maatschappelijke basis onderzocht, maar ook op politieke. Het heeft dus een brede onderzoeksfocus.

Nu is de vraag bij de nevendiscussie: ‘Gaan mensen dergelijke karaktertrekken vertonen van zodra ze een leiderschapsfunctie waarnemen of vertonen ze deze eigenschappen al ervoor en worden ze op basis hiervan gekozen om leider te worden?’ Dit heeft te maken met de maakbaarheid van karaktertrekken en slaat terug op een deterministische mensvisie. Hier wordt geopperd dat karaktertrekken aangeboren zouden zijn.

Men kan de eigenschappen ook onderzoeken waarbij men de karaktertrekken van succesvolle en niet-succesvolle leiders vergelijkt. Ook dit is geen basis voor een helder, eenduidig onderscheid.

Zie tabel 6.1 p.212-213!

Vanuit het klassieke, rationele managementperspectief vertoont men interesse voor de karaktertrekken die een succesvol leiderschap zouden garanderen.

Er zijn discussies ontstaan die betrekking hebben op de impact van de maatschappelijke cultuur en de stereotyperingen op de beeldvorming rond succesvol leiderschap.

Beïnvloeden via specifiek gedrag en leiderschapsstijlen

Het vertoonde gedrag van leiders is ook heel belangrijk. Hierdoor ontstaan er leiderschapsstijlen. Dit is een vrij consistent gedragspatroon dat de leider vertoont.

Transactionele leiderschapsstijlen hebben als doel de door de managers vooropgezette doelen te realiseren.

Transformationele leiderschapsstijlen hebben tot doel om veranderingen te realiseren waarvan de organisatie (en dus ook de managers) nog niet precies weten hoe ze eruit zullen en moeten zien.

Een taakgerichte leiderschapsstijl

Andere benamingen zijn ‘initiating structure’ leiderschapsstijl, autocratische leiderschapsstijl en productiegerichte leiderschapsstijl. Ze spitsen zich direct toe op de te realiseren doelen en de hiervoor noodzakelijke takenpakketten. Taakgerichte leiders sturen hun medewerkers dan ook aan op de inhoud van het door hen te realiseren takenpakket. Dit impliceert volgende gedragskenmerken van de leider.

• Omschrijft en plant het werk van zijn medewerkers
• Wijst het werk toe en communiceert hierover met zijn medewerkers
• Hecht veel belang aan de realisatie van dit werk
• Houdt zijn medewerkers in het oog; gaat na of ze hun taken naar behoren realiseren
• Ondersteunt zijn medewerkers in het zoeken naar geschikte inhoudelijke oplossingen voor (on)voorziene problemen
• Gedraagt zich als een (vak)expert
• Legt zijn ideeën eerder eenzijdig op aan de medewerkers
• Gedraagt zich duidelijk als de hiërarchische chef of de directe overste

Dit alles sluit nauw aan bij het klassieke, rationele managementperspectief.

Een werknemersgerichte leiderschapsstijl

Andere benamingen zijn considerate leiderschapsstijl en democratische leiderschapsstijl. Ze spitsen zich indirect toe op de te realiseren doelen en de hiervoor noodzakelijke takenpakketten. Taakgerichte leiders sturen eerder via de sociale relaties en de werksfeer waarbinnen de medewerkers hun takenpakket dienen te realiseren. Dit impliceert volgende gedragskenmerken van de leider.

• Creëert aangename en stimulerende omstandigheden waarbinnen de medewerker zijn takenpakket dient te realiseren
• Stuurt via tweerichting communicatie, via bemiddeling bij conflicten, via waardering, via aanmoediging en via beloningen
• Betrekt de medewerkers in genomen beslissingen (stimuleert het wederzijdse vertrouwen en respect)
• Moet zich als een coach gedragen en zijn medewerkers ondersteunen (weinig nadruk op de formele machtspositie en de controle rol)

Dit alles sluit nauw aan bij het gedragsmatig managementperspectief.

Mengvormen van de taak- en werknemersgerichte leiderschapsstijlen

Blake en Mouton vatten verschillende leiderschapsstijlen in de leiderschapsmatrix of managerial grid. Ze onderscheiden 5 leiderschapsstijlen. Elk van hen vormt een combinatie van…

• … de aandacht voor mensen, te vergelijken met de werknemersgerichte stijl
• … de aandacht voor productie, te vergelijken met de taakgerichte stijl

De leiderschapsstijlen volgens de managerial grid-opvattingen
van Blake en Mouton

Een transformationele, charismatische of visionaire leiderschapsstijl

De organisatie wenst hierbij te breken met haar verleden en de tot dan toe bewandelde paden. Transformationeel leiderschap wordt in dit opzicht gekoppeld aan een ingrijpende set van vooropgezette doelstellingen. Dit impliceert de volgende gedragskenmerken van de transformationele leider:

• inspireert de medewerkers via een uitgesproken en persoonlijke toekomstvisie
• overtuigt de medewerkers om actief mee te bouwen aan deze visie (dus een intensieve participatie die resulteert in een hoge mate van commitment)
• functioneert als rolmodel voor zijn medewerkers; zijn ideeën en gedrag worden zelden in vraag gesteld en vanzelfsprekend overgenomen door de medewerkers
• zijn gedrag getuigt van enthousiasme, inzet en energie
• zijn gedrag blaakt van zelfvertrouwen en hij vertrouwt op zijn eigen beoordelings- en inschattingsvermogen
• vertoont eerder onconventioneel gedrag
• bezielt via zijn gedrag de medewerkers

Bemerk hier het belang van de referentiemacht (hfdst.5)

Een alternatieve benaming voor transformationeel leiderschap is charismatisch leiderschap.

• Het gedrag van een charismatische leider heeft een zeer verregaande impact op het denken en handelen van zijn medewerkers.
• Deze impact kan positief, maar ook zeer negatief zijn.
• Deze leiderschapsstijl zou sterk aansluiten bij de trekkenbenadering.

Transformationeel leiderschap wordt ook gekoppeld aan een visionaire leiderschap.

• Deze heeft een heldere, krachtige, realistische, geloofwaardige en gepaste toekomstvisie.

• Een visionaire leider valt terug op zijn...
  • ...persoonlijke uitstraling
  • ...deskundigheid

Een solo versus teamgerichte leiderschapsstijl

Een solo leider vertoont de volgende gedragskenmerken:

• stelt zich onafhankelijk op en houdt daardoor weinig/geen rekening met anderen
• eist een grote mate van bewegingsvrijheid
• vertoont een vrij directief gedrag t.o.v. de anderen, verwacht dat ze hem volgen
• zijn gedrag concentreert zich sterk op de eigen leidinggevende taak

Een teamgerichte leider vertoont de volgende gedragskenmerken:

• stemt zijn gedrag expliciet af op dat van andere, collega-leiders en van de hele organisatie
• erkent hierdoor het bestaan van grenzen en beperkingen aan het eigen gedrag
• erkent de bijdrage die anderen kunnen leveren aan de vooropgestelde doelrealisatie; is meer geneigd met anderen te overleggen en te negotieren
• concentreert zich op de eigen taak als onderdeel van een groter geheel aan leidinggevende taken

Leiding geven is het selectedren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van medewerkers i.f.v. de vooropgestelde plannen en de ontworpen organisatiestructuur. Het is een dubbelzinnig begrip. Soms wordt het als synoniem van management beschouwd en soms als 1 functie of onderdeel van management.

Er is slechts sprake van leiderschap indien er sprake is van …

• … een gerichte beïnvloeding
• …organisatieleden of medewerkers die deze gerichte beïnvloeding ondergaan

Een succesvol leiderschap wordt dan geformuleerd in termen van een

• …door de medewerkers geaccepteerde beïnvloeding
• …daadwerkelijke doelrealisatie

De functie leiding geven kent 2 gezichten of verschijningsvormen in organisaties.

• Formeel karakter
  • De organisatie zelf duidt aan wie leider mag en moet zijn.
  • Deze formele aanduiding zit vervat in de formele taak-, machts- en gezagverdeling binnen de organisatiestructuur.
• Informeel karakter
  • Een gerichte beïnvloeding ontstaat spontaan, buiten de context van formele taak- en gezagsverdelingen.
  • Binnen organisaties bestaan er informele leiders die zoals de formele leiders het denken en handelen van organisatieleden/medewerkers beïnvloeden

Er bestaat een positieve of negatieve interactie tussen het formele en informele karakter.

Het klassieke, rationele managementperspectief heeft vooral oog voor het formele karakter van leiderschap. Het gedragsmatig perspectief heeft oog voor beide karakters en erkent veel explicieter de positieve dynamiek van een informeel leiderschap.

Hoe kan een leider het denken en handelen concreet beïnvloeden?

• Men moet beschikken over welbepaalde karaktertrekken.
• Het vertoonde gedrag van leiders en de leiderschapsstijlen zijn belangrijk.
• De concrete situaties waarin leiders moeten leiding geven is belangrijk.

Een organogram is een visuele voorstelling van de organisatiestructuur. Deze geeft wel niet alle bouwstenen weer en is zo slechts een beperkte of onvolledige voorstelling.

• De taakspecialisatie wordt meestal niet weergegeven. Hoogstens wordt het aantal en de namen van de verschillende functies vermeld.
• De departementalisatie wordt wel weergegeven. Het zijn blokjes met daarop de naam van de betreffende werkeenheid.
• De coördinatiemechanismen worden slechts gedeeltelijk weergegeven. Enkel de directe supervisie en de departementoverschrijdende werkeenheden en/of functies staan in de tekening vermeld.
• De verdeling van de formele macht en gezag wordt wel weergegeven in organogrammen. Het zijn de lijnen die de blokjes met elkaar verbinden. (volle lijn = lijnfunctie en stippellijn = staffunctie)

Indien elke bouwsteen van de organisatiestructuur wordt ingevuld en alle ingevulde bouwstenen worden samengebracht dan krijgt de organisatiestructuur concreet vorm. Al naargelang de invulling resulteert het totaalbeeld in een andere soort of een ander type van organisatiestructuur. Een organisatietypologie groepeert een aantal alternatieve soorten van organisatiestructuren.

Contingentiefactoren zijn typische kenmerken van de externe omgeving of van de organisatie zelf. Vooral de contingentiebenadering besteedt veel aandacht aan de identiteit en impact hiervan.

** Keuzemogelijkheden

Organisaties maken vooral keuzes over de formele of legitieme macht. Dit is het formeel geëxpliciteerde recht om invloed te mogen uitoefenen op anderen uit de organisatie. Het geheel aan toegewezen formele macht vormt het formele machtskader.

Organisaties hebben bij de verdeling van de formele macht dus diverse keuzemogelijkheden en deze hebben betrekking op de omvang en de spreiding van de macht. Hieronder volgen enkele keuzemogelijkheden.

Centraliseren versus decentraliseren

Centralisatie heeft betrekking op het aantal functies en/of werkeenheden waarover de formele macht wordt verspreid. De fysieke locatie of de plaats binnen de totale rangorde van functies en/of werkeenheden speelt ook een rol.

Nog andere overwegingen en dus aanverwante keuzemogelijkheden bepalen de intensiteit waarmee de (de)centralisatie wordt doorgevoerd.

• het belang van het besluitvormingsproces en/of de middelen waarop de formele macht betrekking heeft
• aantal besluitvormingsprocessen en/of middelen waarop de formele machtsverdeling betrekking heeft
• bewegingsvrijheid en de besluitvormingsprocessen (zijn er grenzen?)

Decentralisatie wordt in verband gebracht met aanverwante begrippen.

• delegeren = het bewust verplaatsen van de formele macht naar andere, doorgaans ondergeschikte medewerkers in de organisatie
• participatief management = het beleidsmatige gevolg van decentralisatie en delegeren; via gedecentraliseerde en/of gedelegeerde besluitvormingsprocessen krijgen meer mensen inspraak in het gevoerde beleid
• empowerment= een verdoorgedreven vorm van decentralisatie waarbij medewerkers veel vrijheid van handelen krijgen binnen de organisatie, empowerment beschikt over verschillende intensiteiten
  • suggestion involvement = medewerkers worden gestimuleerd om ideeën te suggereren om hun eigen werk te verbeteren
  • job involvement = medewerkers mogen daadwerkelijke beslissingen nemen en worden daarbij ondersteund door het management
  • high involvement = medewerkers krijgen inspraak over jobgerelateerde onderwerpen en zo over een breder domein dan enkel de eigen job.

Wat betreft het verband tussen formele macht en gezag, worden beide begrippen soms gebruikt als synoniem. Maar soms wordt het gezag eerder aanzien als de daadwerkelijke uitoefening en aanwending van de formele macht.

Volgens het klassieke, rationele managementperspectief vloeit gezag automatisch voort uit de formele macht. Het gedragsmatig perspectief heeft meer oog voor de randvoorwaarden waaraan formele macht moet voldoen opdat het kan leiden tot gezag en autoriteit.

Een grote versus kleine “span of control”

De formele machtsuitoefening heeft betrekking op het aantal medewerkers waarop een functie een rechtstreekse invloed kan uitoefenen. Hierdoor ontstaan er directe chefs en ondergeschikten. Organisaties kunnen opteren voor diverse keuzemogelijkheden m.b.t. het aantal medewerkers dat onder de directe controle van de directe chefs valt. Dit is de span of control. De keuze hieromtrent heeft gevolgen voor het aantal hiërarchische niveaus dat er binnen de organisatiestructuur zijn. Bij een steile, piramidale structuur zijn er verticaal veel hiërarchische niveaus (↔ platte organisatie)

De eenheid van formele macht en gezag

De lijn –en staffuncties

Het verschil wordt traditioneel teruggebracht tot de verdeling van beide soorten bevoegdheden. Lijnfuncties beschikken eerder over beslissingsbevoegdheden en staffuncties over adviserende bevoegdheden.

Een alternatief criterium om een opdeling te maken is het soort van activiteit. Lijnfuncties leggen zich eerder toe op de kernactiviteiten binnen de organisatie en de staffuncties op de ondersteunende functies.

** Soorten van macht

Naast de formele macht zijn er nog andere soorten van macht. De beïnvloeding van deze andere soorten grijpt niet plaats via een expliciet vastgelegd formeel machtskader. Organisatie maken dan ook geen echte, weldoordachte keuzes. Ze relativeren/nuanceren het belang en de kracht van de formele macht. Vooral het gedragsmatig managementperspectief heeft aandacht voor de verschillende soorten macht.

Belonings– en bestraffingsmacht

Dit heeft een individu wanneer andere organisatieleden zeer gesteld zijn op wat het individu kan doen/geven indien ze gehoorzamen (beloning) of angst hebben voor wat het individu kan doen/geven indien ze niet gehoorzamen (straf).

Dit kan gerelateerd zijn aan formele macht, maar kan er ook los van staan.

Controlemacht over informatie en beslissingspremissen

Een individu beschikt hierover als hij/zij bepaalt wie, wanneer welke informatie krijgt of wie, wat, wanneer mag beslissen. Een belangrijke voorwaarde van deze beïnvloeding is de eigen positie/functie die de persoon bekleedt waardoor hij/zij deze controlemacht bekomt.

Dit kan bepaald zijn door formele macht, maar kan er ook los van staan.

Expertisemacht

Er zijn 3 voorwaarden om hierover te beschikken.

• hij/zij beschikt over kennis en/of vaardigheden waarover de andere organisatieleden niet beschikken,
• maar die ze wel nodig hebben,
• en waarvan ze weten dat de persoon in kwestie hierover beschikt

Expertisemacht wordt slechts zeer beperkt bepaald door de formele macht en veel meer door de opleiding, de ervaring en het type van organisatie.

Referentiemacht

Macht ingevolge de netwerkcentraliteit

Een netwerk is een groep van organisatieleden die omwille van 1 of meerdere, gemeenschappelijke herkenningspunten intense contacten met elkaar onderhouden. Men kan zo een belangrijke invloed uitoefenen op het denken en handelen van de organisatie ALS het desbetreffende netwerk belangrijk is en dus een grote impact heeft op de organisatie.

De macht ingevolge de netwerkcentraliciteit kan verbonden zijn met formele macht.

** Keuzes en overwegingen m.b.t. de macht en gezagverdeling

Al deze keuzes worden bepaald door diverse overwegingen die soms bewust of soms onbewust zijn. De meeste overwegingen zijn verbonden aan de ervaren voor –en nadelen van de extreme keuzemogelijkheden.

De snelheid en het tempo van de besluitvorming

Indien een besluitvorming vereist dat er snel beslissingen worden genomen, moet men kiezen voor een gedecentraliseerd besluitvormingsproces of voor een verregaande mate van delegatie en empowerment binnen de betrokken functies en/of takenpakketten.

Hetzelfde wordt bereikt als de organisatie opteert voor een brede span of control die resulteert in een beperkt aantal hiërarchische niveaus.

De kwaliteit van de besluitvorming

De beoogde creativiteit, innovatie binnen de organisatie

Creatieve en innovatieve ideeën zijn doorgaans schaars. Indien de organisatie een hoge mate hiervan beoogt, moet men kiezen voor een gedecentraliseerd besluitvormingsproces of voor een verregaande mate van delegatie en empowerment binnen de betrokken functies en/of takenpakketten.

De beoogde kostenbeheersing bij de besluitvorming

De centralisatie van besluitvormingsprocessen faciliteert de realisatie van schaalvoordelen. Hoe meer activiteiten er worden gebundeld, hoe relatief goedkoper deze activiteiten worden. De kostenvoordelen en –nadelen moeten tegenover elkaar worden afgewogen. (Dezelfde redeneringen gelden voor delegatie en empowerment.)

De kenmerken van bepaalde takenpakketten

Routinematige en eenvoudige taken worden door managers vaak gedelegeerd aan medewerkers of ondergeschikten. (Managers krijgen zo meer tijd voor de eigen leidinggevende taken.)

De beoogde motivatie en jobsatisfactie van medewerkers

Decentralisatie, delegatie en empowerment zouden leiden tot een verhoogde motivatie wat leidt tot een hogere jobsatisfactie (meer bewegingsruimte en verantwoordelijkheden kan leiden tot een verhoogde satisfactie, maar voor sommigen ook tot een lagere).

De beoogde ontwikkeling van medewerkers

Organisaties kunnen via een gerichte en beheerste wijze van decentralisatie of delegatie hun medewerkers trainen en opleiden. Decentralisatie en delegatie bieden zo een ondersteuning aan een toekomstgericht personeelsbeleid.

Het profiel van de medewerker

Een belangrijke voorwaarde opdat decentralisatie, delegatie en empowerment voordelen oplevert, is dat de medewerker beschikt over de nodige kennis, kunde, attitudes en voorkeuren. Een belangrijk fenomeen hieromtrent is het Peter Principle, dat werd ontwikkeld in het kader van het promotiebeleid. Medewerkers functioneren in hun huidige job volgens dit principe, maar niet noodzakelijk in een job met meer verantwoordelijkheden.

Het profiel van de manager (directe chef)

Een succesvolle decentralisatie en delegatie vereisen een sterk profiel van de manager. De geplande decentralisatie en delegatie kunnen een rechtstreekse bedreiging vormen voor de (machts)positie van managers.

** Keuzemogelijkheden

De keuzemogelijkheden hebben betrekking op de omvang en de vorm of soort van de coördinatie. Hier volgen enkele coördinatiemechanismen (vormen of soorten van de coördinatie).

Wederzijdse aanpassingen

Deze berusten op onderlinge afspraken. De afstemming tussen functies en/of werkeenheden wordt geregeld via directe, persoonlijke contacten of overleg (mutual adjustement)

Regels en procedures

De afstemming kan de vorm aannemen van regels en procedures die bepalen wie, wanneer wat moet doen (coördinatie via standaardisatie). Deze regels kunnen impliciet/informeel of expliciet/formeel aanwezig zijn. Regels/procedures kunnen op voorhand (ex ante) of op het ogenblik dat het coördinatieprobleem zich voordoet, worden uitgewerkt.

De regels kunnen betrekking hebben op…

• …de througput van de te coördineren takenpakketten (proces)
• …de output ervan (resultaat)
• …de input ervan (inzet)

Zie voorbeeld p.172!

Directe supervisie

De afstemming of coördinatie tussen functies en/of werkeenheden kan gebeuren via de directe chef of de hiërarchische overste (via de bevelstructuur).

Departementoverschrijdende functies en/of werkeenheden (liaisonmanagers en liaisonafdeling)

De afstemming of coördinatie kan verlopen via afzonderlijke, speciaal in het leven geroepen coördinatiefuncties en/of –werkeenheden (= permanent).

Medewerkers die optreden bij gesignaleerde coördinatieproblemen en/of crisissituaties tussen welbepaalde functies/werkeenheden, hebben verbindingsfuncties of liaison rollen genoemd. Ze hebben dus een centrale contact –of bemiddelingsrol.

De verzameling van dergelijke liaisonmanagers wordt een liaison afdeling genoemd.

Het coördinatiemechanisme van liaison functie wordt ontleend van de krijgswetenschappen.

Tijdelijke werkeenheden

Deze worden gebruikt om tijdelijke coördinatieproblemen op te vangen en bestaan zolang de coördinatienood zich voordoet. Soms vereist een tijdelijk coördinatieprobleem dat er veel verschillende soorten van expertise wordt bijeen gebracht. De tijdelijke werkeenheid of task force zal de vorm aannemen van een multidisciplinair team.

Buffers

De afstemming kan verlopen via materiele of informationele buffers tussen de te coördineren functies/werkeenheden. Deze buffers/tussenvoorraden voorzien de aan elkaar gekoppelde takenpakketten van de nodige spelingsruimte of slack resources waardoor de nood aan een expliciete afstemming wordt getemperd.
Zie voorbeeld p.175!

** Keuzes en overwegingen m.b.t. de coördinatiemechanismen

De keuze betreffende omvang is afhankelijk van overwegingen die eveneens de keuze van het soort van coördinatiemechanisme bepalen. Beide keuzes hangen dus samen. Sommige van deze overwegingen zijn zeer bewust, andere eerder onbewust.

Het klassieke, rationele managementperspectief hecht veel aandacht aan regels, procedures en directe supervisie. Het gedragsmatig perspectief hecht meer belang aan het wederzijds overleg, de liaisonrollen en de tijdelijke teams.

Er zijn verschillende keuzes wat betreft het soort van coördinatiemechanisme.

De mate van onzekerheid

Hieronder verstaan we de mate waarin de aard en de samenstelling van het takenpakket voor de organisatie op voorhand gekend en dus specificeerbaar, voorspelbaar en programmeerbaar is.

Naarmate de taakonzekerheid toeneemt, zal de nood en dus de omvang van de coördinatie-inspanningen toenemen.

De mate van taakinterafhankelijkheid

Hieronder verstaan we de mate waarin functies/werkeenheden bij de realisatie van hun eigen takenpakket afhankelijk zijn van andere functies en/of werkeenheden binnen de organisatie. Naarmate de taakinterafhankelijkheid toeneemt, zal de nood en dus de omvang van de coördinatie-inspanningen toenemen.

Er bestaan verschillende soorten van taakinterafhankelijkheid.

• Pooled taakinterafhankelijkheid
  • De laagste mate van taakinterafhankelijkheid
  • Functies/werkeenheden werken onafhankelijk van elkaar
  • Door deel uit te maken van de organisatie putten ze uit een gemeenschappelijk voorraad middelen en leveren ze elk hun bijdrage aan een gemeenschappelijk product/dienstverlening
• Sequentiële taakinterafhankelijkheid
  • Hogere mate van taakinterafhankelijkheid
  • Functies/werkeenheden werken in een lineair, sequentieel verband
  • De taakrealisatie van een bepaalde functie/werkeenheid vormt een noodzaak
• Wederzijdse taakinterafhankelijkheid
  • Hoogste mate van taakinterafhankelijkheid
  • Functies/werkeenheden werken in een constant en continu intragerend verband
  • De taakrealisatie van eenieders takenpakket is afhankelijk van het ander

De dynamiek binnen takenpakket(ten)

Dit is de mate waarin de samenstelling snel verandert. Hoe groter de dynamiek, hoe groter de nood en dus ook de omvang van de coördinatie-inspanningen.

De aanwezigheid van stringente (prestatie)doelstellingen

Als de organisatie werkt met redelijk strakke organisatiedoelen, dan neemt de druk toe om alle functies/werkeenheden goed op elkaar af te stemmen. De nood aan coördinatie verhoogt.

Wanneer we stil staan bij de mate waarin de omvang wordt gekoppeld aan soorten van coördinatiemechanismen, dan leidt dit tot de volgende verbanden.

• Geen, weinig coördinatie
  • Wederzijdse aanpassing
  • Regels en procedures
  • Directe supervisie
• Een aanzienlijke, toenemende coördinatie
  • Departementoverschrijdende functies/werkeenheden (liaisonrollen)
  • Tijdelijke werkeenheden (task forces, multidisciplinaire teams)
• Zeer veel coördinatie
  • Wederzijdse aanpassing
  • Tijdelijke werkeenheden
  • Buffers