De keuze waarom een organisatie kiest voor een bepaalde departementalisatie wordt bepaald door diverse overwegingen. Dit kan zeer bewust zijn, soms gebeurt dit eerder toevallig of soms zelfs onbewust. Ze hebben vooral betrekking op de ervaren voor -en nadelen van elk type departementalisatie.
Zie tabel 5.1 (p.169) voor de verschillende overwegingen bij deze keuzes!
De keuzes hebben betrekking op de invulling van gelijksoortigheid. Er zijn 5 types van departementalisatie.
Functionele departementalisatie
Gelijksoortige functies kunnen functies zijn die qua vakgebied of discipline met elkaar verwant zijn. Een functionele ordening kan via verschillende, opeenvolgende stappen verder worden verfijnd waardoor er meerdere niveaus van functionele departementalisatie ontstaan. Elk specialistisch managementdomein wordt geassocieerd met 1 werkeenheid.
Zie voorbeeld p.157!
Divisionele departementalisatie
Gelijksoortige functies kunnen evengoed functies zijn die zich toespitsen op eenzelfde markt d.w.z. eenzelfde product of dienstverlening, eenzelfde klant of eenzelfde geografische regio. Een divisionele ordening kan via achtereenvolgende stappen worden verfijnd waardoor er meerdere niveaus van divisionele departementalisatie ontstaan (divisies, subdivisies en sub-sub-divisies).
Zie voorbeeld p.159!
Multi-focus departementalisatie
Gelijksoortige functies kunnen ook functies zijn die zich tegelijkertijd toespitsen op eenzelfde disciplinair vakgebied en op eenzelfde markt.
Een matrix departmentalisatie is het resultaat van de gelijktijdige combinatie die wordt gevisualiseerd a.h.v. een wiskundige matrix voorstelling.
Bij een hybride departementalisatie worden de principes van de functionele en divisionele departementalisatie gelijktijdig gecombineerd maar op andere niveaus toegepast.
Zie voorbeelden p.161!
Horizontale departementalisatie
Gelijksoortige functies kunnen functies zijn die betrokken worden bij eenzelfde kernproces. Deze hebben betrekking op fundamentele transformatieprocessen binnen de organisatie (input wordt omgezet in output, dus er wordt een toegevoegde waarde gecreëerd).
Per kernproces is er nood aan…
De identificatie van soortgelijke functies worden geassocieerd met een horizontale departementalisatie. Kernprocessen snijden immers dwars of dus horizontaal door alle takenpakketten heen.
Zie voorbeeld p.163!
Modulaire departementalisatie
Gelijksoortige functies kunnen ook functies zijn die een redelijk afgesloten en zelfstandig werkend geheel vormen binnen maar ook buiten de grenzen van de organisatie. Een groepering enkel op basis van de interne activiteitspakketten geeft een onvolledig resultaat wanneer er ook externe activiteiten zijn. Modules vangen dit op en zijn dus onderworpen aan andere organisatielogica.
In tegenstelling tot een horizontale departementalisatie staan de verschillende werkeenheden van een modulaire departementalisatie zeer los van elkaar.
Departementalisatie kan leiden tot de ontwikkeling van afzonderlijke of gescheiden leefwerelden binnen de organisatie. Elke werkeenheid legt andere accenten in de cognitieve en emotionele oriëntatie. Deze oriëntatie kan betrekking hebben op…
Het gevolg van deze gescheiden leefwerelden is dat werkeenheden zich mentaal distantiëren van elkaar en zo van de integrale organisatie. We spreken van de middelpuntvliegende kracht of differentiatie problematiek (= risico dat de organisatie ontbindt).
De differentiatieproblematiek krijgt vooral aandacht van het gedragsmatige managementperspectief, de stakeholdersbenadering en de systeembenadering.
Een groeiende differentiatie vereist een grotere coördinatie/integratie, maar de integratie verloopt moeilijker omwille van het toenemend aantal leefwerelden. Dit is de differentiatieparadox.
Zie voorbeeld p.165!
De keuze van de taakspecialisatie wordt bepaald door diverse overwegingen. Dit kan zeer bewust zijn, soms gebeurt dit eerder toevallig of soms zelfs onbewust.
De keuzemogelijkheden in een organisatie hebben betrekking op de omvang en de variatie binnen de toe te wijzen takenpakketten.
Deze 2 keuzemogelijkheden bepalen de uiteinden van een continuüm aan combinatiemogelijkheden. Aan het ene uiteinde staat er een hoge of verdoorgedreven taakspecialisatie en aan de andere kant een lage taakspecialisatie.
In de praktijk varieert deze keuze in functie van het takenpakket of de functie in kwestie. Maar over al deze keuzes heen domineert vaak 1 hoofdkeuze, rode draad.
In de loop van de tijd kunnen organisatie veranderingen aanbrengen waarvoor ze de volgende instrumenten gebruiken.
De organisatiestructuur is het resultaat van diverse activiteiten waarbij elke activiteit betrekking heeft op een stukje van de organisatiestructuur = component, structuurparameter, onderdeel of bouwsteen. Er zijn 4 (basis)bouwstenen:
Het klassieke, rationele managementperspectief benadrukt de vrij lineaire logica doorheen de vier bouwstenen. Volgens het gedragsmatige perspectief vertegenwoordigt elke bouwsteen een ander aspect van de organisatiestructuur.
Organiseren heeft betrekking op de kenmerken van de organisatie zoals ze op een bepaald ogenblik in de tijd zijn. De toekomstige dimensie zit vervat in de planningsactiviteit.
klassieke, rationele managementperspectief → lineair sequentiële managementfuncties
gedragsmatig managementperspectief → plannen & organiseren loopt parallel/door elkaar
Het organiseren legt zich toe op…
Via al deze activiteiten samen wordt er een soort van organisatiekundig of structureel raamwerk gecreëerd.
Elke activiteit leidt tot de invulling van een bouwsteen of onderdeel van de organisatiestructuur. Wat zijn de alternatieve invullingen? Het antwoord is de centrale focus in dit hoofdstuk. De factoren die deze keuze beïnvloeden worden de contingentiefactoren genoemd. Vooral het managementperspectief van de contingentiebenadering besteedt hieraan veel aandacht.
Al naargelang er andere keuzes worden gemaakt, ontstaat er een andere soort of type organisatiestructuur of typologieën. Deze keuzes kunnen ook grafisch of visueel worden weergegeven in een organogram. Deze weerspiegelen de formele en niet de informele structuur.
Volgens het klassieke, rationele managementperspectief moet ervoor gezorgd worden dat de formele en informele structuur gelijk lopen. Het gedragsmatig perspectief beschouwt het bestaan van een formele en informele organisatie als onvermijdelijk, als een neutraal gegeven.
Besluitvormingsprocessen monden uit in plannen. Het onderscheid tussen de verschillende soorten van plannen wordt vaak teruggebracht tot verschillende kenmerken of criteria. We kunnen een onderscheid maken…
plannen kenmerken | Strategische plannen | Tactische plannen | Operationele plannen |
De tijdshorizon | Lange termijn (2-5 jaar) | Middellange termijn (0.5-1 jaar) | Korte termijn (1 week, 1 maand) |
Het deel van de organisatie(structuur) waarop het plan betrekking heeft | De totale organisatie | De bedrijfseenheid of afdeling | De dienst, het product, de klant of de regio |
De aard van het besluitvormingsproces | Zeer complex | Complex | Eenvoudig, eenduidig |
De betrokken managers | Topmanagers | Top- en middenmanagers | Midden- en lagere managers |
Het bereik van de implicaties | Omvangrijk, ingrijpend | Beperkter in omvang, ingrijpend | Gericht, beperkt en niet zo ingrijpend |
besluitvormingsproces = de hiervoor opgesomde activiteiten samenbundelen die leiden tot een proces waarin de organisatie diverse keuzes en beslissingen maakt
Er zijn verschillende soorten van besluitvormingsprocessen.
Rationeel besluitvormingsproces | Gedragsmatig besluitvormingsproces |
Activiteiten gebundeld in een lineaire, sequentiële volgorde | Activiteiten kunnen door elkaar lopen en hoeven niet allemaal voor te komen |
Per activiteit/stap uit het stappenplan wordt veel aandacht besteed aan de gehanteerde methoden en technieken | Weinig aandacht voor de gehanteerde methoden en technieken, er worden geen normen of ideaaltypische sets vooropgesteld |
Slechte invloed van subjectieve perceptie | Onvermijdbare en niet slechte invloed van subjectieve perceptie |
Per activiteit resulteert de toepassing van de ideaaltypische set van methoden, technieken en instrumenten tot 1 beste invulling/resultaat | De invulling of het resultaat van elke activiteit verschilt sterk naargelang de betrokken medewerker(s) |
Veel aandacht voor het formele en bewuste karakter van de besluitvorming | Aandacht zowel voor het formele als het informele karakter van de besluitvorming |
Besluitvormingsproces wordt gestuurd door normen en wat moet, dit leidt tot een consistent, rechtlijnig verloop | Besluitvormingsproces wordt gestuurd door wat is en de inwerking van het complexe mensbeeld van alle betrokkenen, dit leidt tot een grillig verloop |
Het planmatige, consistent en rechtlijnige verloop biedt houvast voor besluitvormers | Het hebben en bekomen van inzichten in de sturende krachten van het complexe mensbeeld bieden houvast |
Die planmatige aanpak geeft garanties voor een daadwerkelijke en succesvolle realisatie van de gegenereerd doelen en plannen | De daadwerkelijke en succesvolle realisatie wordt losgekoppeld van het feitelijke verloop van het besluitvormingsproces |
De besluitvorming wordt gerealiseerd door professionele planners | De keuze van de betrokken medewerkers wordt bepaald door rationele overwegingen, niet-rationele overwegingen en toevallige overwegingen |
Soms worden er andere benaderingen gebruikt in de vakliteratuur.
Men kan naast het gehanteerde managementperspectief ook een opdeling maken op basis van de vertrouwdheid met het probleem/kans en de aanwezigheid van informatie.
Zeker, voorgeprogrammeerde besluitvorming | Onzekere, niet-voorgeprogrammeerde besluitvorming |
Probleem/kans = eenvoudig en goed afgelijnd (gemakkelijk om informatie hierover te verzamelen) | Probleem/kans = complex en moeilijk af te lijnen (moeilijk om informatie hierover te verzamelen) |
Probleem/kans = bekend en frequent | Probleem/kans = relatief nieuw en komt weinig voor |
Informatie over de alternatieve oplossingen en hun mogelijke effecten/gevolgen = bekend en volledig | Informatie over de alternatieve oplossingen en hun mogelijke effecten/gevolgen = niet geheel bekend en onvolledig |
Er bestaan procedures/standaarden die voorschrijven wat de (geprefereerde) oplossing is | Er bestaan nog geen procedures/standaarden over de (geprefereerde) oplossing |
Zie voorbeeld p.143!
Plannen leggen zich niet alleen toe op het formuleren van doelstellingen, maar ook op het ontwikkelen van acties of strategieën om deze doelstellingen te realiseren. Daar draait de HOE-vraag om. Ze verwijst naar…
Vooral het rationele managementperspectief hecht belang aan het selecteren van goede acties/strategieën.
Welke soorten van acties kunnen organisaties identificeren?
Deze soorten hangen samen met het karakter van de ingezette middelen, organisatie- en omgevingskenmerken. We kunnen ze herleiden tot de soorten van managementdomeinen. Er zijn dus ontzettend veel soort van acties.
Zie voorbeeld p.133!
Hoe formuleren organisaties deze acties/strategieën?
Hier verwijzen we naar specifieke methoden en technieken. We treffen weinig algemene instrumenten aan en zeer veel specifieke suggesties. We sommen enkele algemene instrumenten op.
Dit kan worden geëvalueerd aan de hand van de SMART-criteria. Maar ook kan men ten aanzien van elkaar de acties/strategieën worden afgewogen aan de hand van snelheid waarmee ze het probleem oplossen, de prijs en de moeilijkheidsgraad. De organisatie wijst dan per criteria een score toe al dan niet met gewichten.
Criteria worden sterk geprefereerd door het klassieke, rationele managementperspectief.
Binnen de verschillende managementdisciplines bestaan er diverse theorieën en/of modellen die inspiratie geven voor de identificatie van acties om een doel te realiseren. Een theorie/model bundelt vakkennis in een overzichtelijk, te beheersen geheel.
Het subjectieve en onbewuste karakter van gekozen acties en strategieën
Het identificeren van acties/strategieën is onderhevig aan subjectieve perceptievorming. Dit maakt de formulering, evaluatie en selectie van acties/strategieën vooral complex en weinig eenduidig. Het gedragsmatig managementperspectief besteedt veel aandacht aan de perceptievorming (↔ rationele benadering).
Er is ook een onbewust karakter naast het subjectieve karakter. Acties/strategieën zijn niet altijd het resultaat van bewuste keuzes.
De WAT-vraag is de formulering van concrete voornemens, intenties, objectieven of (streef)doelen binnen plannen.
Er bestaan diverse soorten van doelen.
Vooral het klassieke, rationele managementperspectief hecht belang aan het formuleren van richtlijnen voor goede doelen. Om deze doelen te formuleren, maakt men gebruik van specifieke methoden en technieken. Dit zijn zeer algemene instrumenten en dus gaat het eerder om criteria.
De doelstelling is gericht op het indijken, verhelpen en remediëren van het probleem. Doelen kunnen worden gekoppeld aan de in de situatie-analyse geïdentificeerde problemen. Maar ze kunnen evengoed gekoppeld zijn aan kansen. Het probleem moet op een heldere en eenduidige wijze worden omschreven. Omdat dit zo complex is en verweven met andere problemen, is dit niet gemakkelijk.
Dit is een methode om op een eerder creatieve wijze te komen tot de formulering van originele, unieke en niet-alledaagse doelen. De organisatieleden komen samen in kleine groepjes om op een zeer vrije, ongebonden wijze de doelen te bepalen. De nadruk ligt op het formuleren van zoveel mogelijk doelen nagezien de evaluatie hiervan. Men wordt gestimuleerd om verder te bouwen op mekaars idee en zich te wagen op nieuwe, onverwacht en ongewone denkpistes.
Hier worden diverse organisatieleden bij betrokken. Dit stimuleert…
Die betrokkenheid/participatie kan verschillende graden van intensiteit vertonen.
Het SMART criteria wordt gebruikt om de geformuleerde doelen kwaliteitsvol, nuttig en werkbaar te maken.
Het MBO-principe verwijst naar een welbepaalde stijl van management.
Start vanuit de formulering van overkoepelende organisatiedoelen
Doelen worden doorvertaald in persoons- of functiegebonden doelen
Uitwerking van prestatieverbeteringsplannen
Ontwerpen van de nodige controle-systemen
Koppelen van het beloningsbeleid, het opleidingsbeleid en het loopbaanbeleid aan het integrale MBO-systeem
Voordelen MBO:
Nadelen MBO:
Het gedachtegoed van MBO is sterk gekoppeld aan het klassieke, rationele managementperspectief.
Het subjectieve en onbewuste karakter van nagestreefde doelen
Het formuleren van doelen is onderhevig aan subjectieve perceptievorming. Dit maakt de formulering complex en weinig eenduidig.
Vooral de aanhangers van het gedragsmatig managementperspectief besteden veel aandacht aan perceptievorming (↔ klassieke, rationele benadering)
De formulering heeft ook een onbewust karakter. Doelen zijn niet altijd het resultaat van bewuste afwegingen en keuzes. Om deze onbewuste doelen te formuleren kan er gezocht worden naar een historische rode draad doorheen de vertoonde acties/beslissingen van een organisatie.
De aanhangers van het klassieke, rationele managementperspectief houden geen rekening met het bestaan van onbewuste doelen.
