Item gefilterd op datum: december 2012

Elke activiteit hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, principes en richtlijnen.

De diagnosekoffer

• Kwalitatieve technieken
  • Dialectische debatten: op zoek gaan naar hidden beliefs (tegenpooldiscussies)
• Kwantitatieve technieken
  • Vragenlijsten gekoppeld aan cultuurtypologieën
    • Er bestaan verschillende soorten typologieën. Dit wordt aangegeven in tabel 8.2 op p. 338-339 (zie volgende pagina voor overzicht)

Niet alle auteurs realiseren de diagnose aan de hand van een cultuurtypologie. Sommigen prefereren een gestandaardiseerde set van normen, ook wel dimensies van de organisatiecultuur genoemd. Bijvoorbeeld:

• Individualisme – collectivisme, machtsafstand, onzekerheidsmijding, masculiniteit – feminiteit

Tabel

Wegens de omvangrijke inhoud van de tabel, worden enkel de typologienamen weergeven. De eigenschappen kunnen worden teruggevonden in de tabel op p. 338-339.

Trompenaars is de enige auteur die ook erkent dat de typologie van de organisatiecultuur direct gelinkt is aan de maatschappelijke cultuur, bijvoorbeeld een familiecultuur voor België en een Guided Missile cultuur voor the UK.

De GAP-analysekoffer

Er wordt gebruik gemaakt van eenzelfde instrumentenkoffer als bij de diagnose. Het verschil is nu echter wel dat vanuit de organisatiestrategie, de structuur en de omgeving een soort van ideaaltypische organisatiecultuur kan worden geïdentificeerd die dan vervolgens wordt geconfronteerd met de feitelijke organisatiecultuur.

De cultuurveranderinginstrumentenkoffer

• Beginnen bij het gemakkelijkste: symbolen, praktijken, mythes en heldenverhalen
• Het aanpakken van de waarden en normen vergt echter heel wat stappen om tot een cultuurverandering te komen:
  • Heldere visie op de nieuwe organisatiecultuur
  • Expliciet, waarneembaar engagement van het topmanagement
  • Symbolisch leiderschap waargenomen door alle managers
  • Nauwgezette selectie van nieuwe medewerkers & grondige socialisering
  • Expliciete aandacht voor spanningen en weerstanden
  • Heroriëntering van diverse managementfuncties i.f.v. de nieuwe waarden
  • Bewaking van het ethisch en wettelijk verantwoord zijn van de nieuwe organisatiecultuur

Cultuurmanagement impliceert een viertal activiteiten:

• Diagnose van de organisatiecultuur: typische kenmerken van de organisatie in kaart brengen
• Inventariseren van de afstemming tussen de organisatiecultuur enerzijds en de organisatiestructuur, de strategie en de omgeving anderzijds  GAP-analyse
• Veranderen of aanpassen van de organisatiecultuur
  • Doel (meestal): een sterkere, cohesieve organisatiecultuur
  • Socialiseringsproces: aanleren en bijbrengen van de gewenste organisatiecultuur
    • Primaire socialisering: maatschappelijke cultuur
    • Secundaire socialisering: onderwijsinstellingen
    • Tertiaire socialisering (!!!): organisatiecultuur (niet dus media zoals bij sociologie)

Cultuurmanagement heeft betrekking op de invulling, vormgeving, aansturing en/of verandering van de organisatiecultuur. Eenvoudig gesteld verstaan we onder de organisatiecultuur het geheel aan waarden en normen die alle organisatieleden delen en die zo het denken en het gedrag van de organisatie beïnvloeden.

Enkele opmerkingen in verband met cultuur

Organisatiecultuur is slechts een onderdeel van het bredere concept cultuur. In al zijn algemeenheid is cultuur een geheel van onderling vervlochten mentale en gevoelsmatige codes die worden gedeeld door een collectiviteit van mensen en die het denken en gedrag van deze collectiviteit sterk beïnvloeden. Cultuur wordt aangeleerd en is in dit opzicht veranderlijk en veranderbaar.

Niveau’s van cultuur

• Maatschappelijke cultuur: betrekking op de ganse samenleving
• Maatschappelijke subculturen: een onderdeel van de samenleving
• Organisatiecultuur: de collectiviteit valt samen met organisaties die actief zijn in de samenleving
• Organisatiesubculturen: het bestaan van collectiviteiten binnen de organisatie. De informele organisatiestructuur geeft vaak aanleiding tot een differentiatie in organisatiecultuur en dus eigen leefwerelden voor de werknemers

Vormgeving van cultuur

• De organisatiecultuur interageert sterk met de andere niveau’s van cultuur.
• Organisatiecultuur is slechts gedeeltelijk zichtbaar en wordt zo ook slechts gedeeltelijk beleefd door organisatieleden. Het onzichtbare gedeelte van de organisatiecultuur is dat gedeelte waarvan de organisatieleden zich onbewust zijn.

De UI-voorstelling van Hofstede

• De schillen of cultuuraspecten aan de buitenkant (praktijken, symbolen, mythes en heldenverhalen) van de ui zijn direct zichtbaar en makkelijk bewerkbaar. Diegene die dichter bij de kern zitten (waarden en rituelen), zijn dit niet.
• Er bestaan varianties op deze UI, namelijk een niveauvoorstelling door Martin:
  • Niveau 1: perceived culture of surface level: zichtbare elementen
  • Niveau 2: gedeelde waarden, opvattingen, attitudes en normen
  • Niveau 3: underlying assumptions: fundamentele denkbeelden

6.5 Vormgeving en maakbaarheid van organisatiecultuur binnen de managementwetenschap

• Jaren ’50: eerste actieve aandacht voor organisatiecultuur
• Jaren ’70: idee dat organisatiecultuur kan beïnvloed worden
  • Onderzoeken leidden naar het ontstaan van cultuurmanagement

• Economie
• Recht
• Politicologie
• Wiskunde
• Psychologie
• Sociologie
• Communicatie
• Kennis in de managementwetenschappen zelf
  • Verder gaan op een verruiming van de specialistische managementdomeinen

Elk managementperspectief hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, principes of richtlijnen.

De rationele instrumentenkoffer

Er moet bij elke stap gebruik gemaakt worden van een gestandaardiseerde set van erkende en zo kwaliteitsgaranderende instrumenten. Enkele voorbeelden zijn:

• Formulering missie: zowel inhoudelijke als vormelijke criteria
  • Beantwoorden van de vraag WAT, WIE, GARANTIES, WAARDEN, WAAROM
  • Vormelijk dient de formulering beknopt en begrijpbaar te zijn
• Strategische omgevinganalyse: welke informatie, hoe interpreteren
  • SWOT-analyse: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
• Strategische doelen: waaraan voldoen goede doelen
  • SMART-criteria
• Strategische acties: welke alternatieven zijn voor handen
  • Tabel 8.1 p.326-327 (omvatrijke opsomming, zie boek – de grote lijnen volgen op de volgende pagina)
  • Implementatie: waken dat alle vooropgezette doelen zoveel mogelijk worden gerealiseerd

Alternatieven

Gedragsmatige principes en richtlijnen

Er bestaat niets zoiets als een gestandaardiseerde set van kwaliteitsgaranderende instrumenten. Het gebruik van de instrumenten wordt beïnvloed door het complexe mensbeeld en de eigen opvattingen over het dominante gedragspatroon. Wel zijn er enkele suggesties in verband met de strategische cyclus:

• Missie: een realiteitsgetrouwe weergave van het dominante gedragspatroon
• Strategische omgevingsanalyse
  • Aandacht besteden aan informatiefilters die de interpretatie beïnvloeden
  • Om de zoveel tijd deze aanpassen aan de omgeving
  • Op zoek gaan naar scharniermomenten
  • In termen van de SWOT-analyse aangeven binnen welk kader de interpretatie gebeurt
• Strategische doelen
  • Het spelen van het complexe mensbeeld en de perceptievorming
  • Belang voor interne doelconflicten
• Strategische acties: elke organisatie bepaalt zelf hoe ze haar doelen realiseert
• Implementatie: er wordt niet gesteld dat de doelen koste van het kost moeten gehaald worden. Er wordt tevens bijgestuurd in geval van omgevingsveranderingen en veranderende noden.

De politieke richtlijnen en principes

Er worden geen suggesties gemaakt met betrekking tot een gestandaardiseerde set van kwaliteitsgaranderende instrumenten. Het gebruik van de instrumenten wordt sterk beïnvloed door het complexe mensbeeld en het eigenbelang van de diverse stakeholders. Enkele voorbeelden van principes zijn:

• Missie: een compromisoplossing
  • Een weerspiegeling (meestal) van het denken van de meest dominante of machtigste stakeholder(s).
  • Hoe meer stakeholders, hoe vager de missie
• Strategische omgevingsanalyse: wordt sterk vertekend door de stakeholder(s) die de omgevingsanalyse realiseren
• Strategische doelen & acties: onderhevig aan politiek gedrag
  • Vage, geen SMART-criteria
• Implementatie: onderhevig aan politiek gedrag
  • Zoeken naar compromissen, in plaats van koste wat het kost de doelen proberen te halen

De wijze waarop een strategie tot stand komt verschilt van managementperspectief tot managementperspectief.

Rationeel managementperspectief

De strategie is het resultaat van een superprogrammering die de hele organisatie omvat. Er zijn wel enkele vuistregels die men moet onthouden opdat deze programmering “goed” is.

De rationele managementcyclus

Principe 1: de programmering dient te verlopen volgens een lineair, sequentieel stappenplan.

1) Visie

2) Missie

3) Strategische omgevingsanalyse

4) Strategische doelen

5) Strategische keuzes/accenten

6) Strategische implementatie

1. Doorvertaling naar tactische en operationele doelen
2. Fit organisatiestructuur/cultuur
3. Monitoring

• Visie: ideaaltypisch maatschappijbeeld waaraan de organisatie een bijdrage wilt leveren (social-profit of non-profit organisaties)
• Missie = bestaansreden van de organisatie
• Strategische omgevingsanalyse: analyse van interne en externe omgeving
• Strategische doelen: doelen die betrekking hebben op de lange termijn, op de integrale organisatie en afgestemd op de omgevingsanalyse
• Strategische acties: keuzes over hoe de doelen zullen worden gerealiseerd
• Strategie-implementatie (3stappen): a = consistente doelencascade, b = aanpassen aan verschillende normen in bedrijf, c = prestatiemeetsystemen

Principe 2: de strategische activiteitencyclus moet worden hernomen volgens een vast tijdspatroon

Principe 3: de strategische activiteitencyclus moet sterk worden aangestuurd door het topmanagement.

Incrementeel activiteitenproces (gedragsmatig)

Verloop gebeurt niet volgens een lineair, sequentieel actieplan. Dit laat ruimte voor een spontane strategie. Er is tevens ook geen sprake van een noodzakelijke herhaling volgens een vast tijdspatroon. De cyclus vertoont een organisch en spontaan patroon. Een laatste kenmerk is dat er ook wel een belangrijke rol weggelegd is voor het topmanagement, maar dat de uiteindelijke sturing zal worden bepaald door diverse kenmerken van de organisatie.

Politiek activiteitenproces (stakeholdersbenadering)

Grotendeels worden de ideeën van het gedragsmatige managementperspectief gevolgd. Er wordt echter wel veel aandacht geschonken aan zowel interne als externe stakeholders.

Inleiding

Generalistisch management = management dat zich niet richt tot een middel afzonderlijk, maar tot de organisatie in het geheel. We onderscheiden drie vormen:

• Strategisch management
• Organisatiemanagement (H5)
• Cultuurmanagement

Strategisch management (punt 2 tot 5)

De definitie van deze managementtak verschilt naargelang het gebruikte managementperspectief.

Klassiek managementperspectief

Strategie = opstelling en implementatie van een formeel plan dat beantwoordt aan vier criteria:

• Toekomstgericht plan + langetermijnfocus
• Geïntegreerd plan: de hele organisatie
• Expliciete omgevingsfocus
• Expliciete en bewuste keuzes: geen toevalligheden, alles goed gepland

Doel van de strategie: langetermijnoverleving van de organisatie

Gedragsmatig managementperspectief & stakeholdersbenadering

Strategie = een dominant gedragspatroon dat te vergelijken is met de persoonlijkheid van een individu. Het voldoet aan de volgende kenmerken:

• Slechts een gedeelte wordt gepland (=intentionele strategie), het andere ontstaat spontaan (spontane strategie)
• De intentionele strategie is onderhevig aan het complexe mensbeeld
  • Subjectieve kleuring: bijvoorbeeld door eigenbelang
  • Niet alleen toekomst is belangrijk, ook heden en verleden
  • Strategie wordt vaak verwoord aan de hand van een metafoor

Doel van de strategie: overleven van de organisatie

Tegenstelling in verband met het doel tussen klassieke & andere

In tegenstelling tot bij het klassieke managementperspectief, is bij het gedragsmatige en de stakeholdersbenadering de overleving van de organisatie niet gegarandeerd. Tevens wordt er volgens het gedragsmatig managementperspectief verondersteld dat elke organisatie een doel heeft.

Een organisatie gebruikt verschillende soorten van controlesystemen tegelijkertijd.

Controle via implementatie dekt een zeer breed spectrum aan instrumenten. We vinden deze instrumenten in…

• …de gespecialiseerde managementdomeinen
• …de meer algemene managementliteratuur inzake organiseren en leiding geven

Feedforward en (tussentijds) feedback systemen:

Het is belangrijk om op voorhand reeds voldoende informatie te verstrekken over wat er precies moet gebeuren. Dit zijn de feedforward systemen.

Even belangrijk zijn de tussentijdse evaluaties van de reeds gerealiseerde activiteiten. Dit zijn de feedback informatiesystemen. Het gaat hier niet zozeer over het feit of het doel is gehaald of niet, maar wel over welke activiteiten die reeds werden gerealiseerd en met welke directe gevolgen.

Het voorwerp van de feedforward en feedback systemen kan sterk variëren.

Vooral de systeembenadering hecht veel aandacht aan het ontwerp, het gebruik en de toepassing van deze twee informatiesystemen.

Beloningsystemen:

Beloningen zijn extra stimulansen om de implementatie tot een goed einde te brengen.

• Er zijn diverse vormen van beloningen (maaltijdcheques, bedrijfswagen, promotie,…) en diverse toepassingen (kan worden toegekend aan groepen van organisatieleden of individuele medewerkers).
• Motivatietheorieënbieden verklaringen voor de werking/effecten van beloningen.
  • Binnen deze theorieën wordt vooral aandacht geschonken aan de onderliggende controlemechanismen. (Beloningen vormen een belangrijke informatierol die te vergelijken is met die van feedforward systemen.)
    • Cognitief controlemechanisme: beloningen breken een aanwezige kennisimpasse door omtrent het precies te vertonen gedrag
    • Afkoopcontrolemechanisme: de organisatie koppelt de door de medewerker gegeerde beloningen expliciet aan de door haarzelf gewenste acties; beloningen wijzigen de aanwezige gedragspreferenties via beloningspreferenties
    • Faciliterend controlemechanisme: beloningen kunnen aan de medewerker de nodige ondersteuning geven opdat hij het gevraagd/gewenste gedrag kan vertonen

Budgetteringsprocessen:

Dit zijn gespecialiseerde feedforward en feedback informatiesystemen die zich toespitsen op de besteding en de bestemming van financiële middelen.

• Budgetten geven duidelijke grenzen aan waarbinnen de implementatie uiteindelijk moet plaats vinden.
• Deze controle wordt soms via budgetteringsprocessen uitgebreid naar andere financiële controles.

Coördinatiemechanismen als controle-instrumenten:

Volgens Ouchi zijn er 3 grote types van controle.

• Bureaucratische controlemechanisme: maakt gebruik van regels, procedures en directe supervisie
• Marktcontrolemechanisme: maakt gebruik van een extern aangestuurd feedback systeem = de (afzet)markt
• Clancontrolemechanisme: implementatie wordt gestuurd door intern gedeelde waarden, normen en tradities

Zie voorbeeld p.249!

De aard van de activiteiten bepaalt welk controlemechanisme het meest aangewezen is.

Geëxpliciteerde gedragscodes:

Organisaties kunnen de gedeelde waarden en (organisatie)cultuur expliciteren in een formele gedragscode (code of conduct). Deze gelden in principe voor alle organisatieleden.

Zie voorbeeld p.250!

Organisatieveranderingen:

Soms moet de organisatiestructuur gedeeltelijk/geheel veranderen om de desbetreffende doelen en/of plannen te kunnen realiseren. Dit hoeft niet altijd een verandering in structuur te zijn, maar kan ook een verandering in het gevoerde beleid, de cultuur of andere kenmerken van de organisatie inhouden.

Zie voorbeelden p.251!

Er wordt ook aandacht besteed aan de weerstanden die dergelijke veranderingen kunnen oproepen.

Hoe kunnen doelen en/of plannen concreet worden gerealiseerd?

De centrale focus van deze implementatie is de verdere doorvertaling van de doelen/plannen naar meer afgeleide, gespecialiseerde plannen en naar concrete acties. Dit vereist een inhoudelijke en procesmatige sturing.

Inhoudelijke sturing:

• Dit is de sturing vanuit 1 of meerdere vakgebieden.
• Elk vakgebied maakt suggesties over hoe bepaalde doelen/plannen vaktechnisch kunnen worden gerealiseerd.
• Ze vormen een middel om het meer algemene doel/plan te realiseren.

Zie voorbeeld p.242!

Procesmatige sturing:

• Dit is de sturing via additionele processen en/of structuren.
• Deze vereisen een grondige managementkennis inzake organiseren en leiding geven.
• Enkele voorbeelden: coördinatiemechanismen, systemen die voor aansluiting bij de andere organisatiekenmerken zorgen, systemen die mogelijke conflicten oplossen,…

Zie voorbeeld p.243!
De implementatie heeft meer oog voor de (ex ante) te realiseren activiteiten vóór de meting.