Item gefilterd op datum: december 2012

Welke strategie ?

- Niet alleen inzicht nodig in de situatie waarin het bedrijf zich bevindt,

- maar ook in wat de onderneming wil

 welke doelstellingen heeft het bedrijf?

Belangengroepen (4)

Belangengroepen worden de in vier groepen verdeeld:

- Financiële kringen: de aandeelhouders en banken die het kapitaal leveren waarvan het bedrijf gebruik maakt.

- Klanten: directe klanten (de tussenhandel) en de finale consument

- Werknemers: gemotiveerde en kundige werknemers (belangrijk)

- De maatschappij: de overheid, de lokale gemeenschap waar het bedrijf is gevestigd, actiegroepen en de media

De leiding van het bedrijf probeert alle belangengroepen tevreden

 vaak compromissen gesloten

Doelstellingen

=

- specifiek : het moet duidelijk zijn waarop de doelstelling betrekking heeft

- meetbaar : een bedrijf moet geen ‘hoog’ marktaandeel nastreven, maar bijvoorbeeld een marktaandeel van 10%

- haalbaar : onhaalbare doelstellingen werken enkel frustrerend voor het personeel

- uitdagend : ze moet de medewerkers prikkelen

- tijdsbegrensd : het dient duidelijk te zijn wanneer het doel moet bereikt worden, bijvoorbeeld binnen een tijdspanne van 1 jaar

= Overzicht waar het bedrijf nu staat, als welke veranderingen te verwachten zijn.

 SWOT-analyse.

- Strengths

- Weaknesses

- Opportunities

- Threats

gericht zich op het vaststellen van de sterkten en zwakten van de onderneming.

 vergelijken met de scores van de concurrenten

= macro-omgeving

= het geheel van krachten die invloed hebben op het waardenetwerk waarin het bedrijf actief is.

7 factoren van belang:

- Demografische ontwikkelingen: grootte van de bevolking, de leeftijdsopbouw, samenstelling van de bevolking, groei van de bevolking, …

- Economische ontwikkelingen: de hoogte van de besteedbare inkomens, de inkomens-verdeling, de werkgelegenheid, de loonontwikkeling, inflatie en conjunctuur,…

- Sociaal-culturele ontwikkelingen: waarden en normen in de maatschappij, veranderingen binnen het gezin (vb tweeverdieners), groei van subculturen, toename en herwaardering van vrije tijd, mode, trends en opinies.

- Technologische ontwikkelingen: de ontwikkeling van nieuwe producten, productietechnieken, communicatietechnieken en opslag- en vervoertechnieken.

- Internationale ontwikkelingen: de ontwikkeling binnen de wereldeconomie en internationale politieke ontwikkelingen (dreiging van oorlogen en terroristische aanslagen).

- Ecologische ontwikkelingen: toenemend milieubewustzijn, de beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen, de maatschappelijke aanvaardbaarheid van bepaalde productietechnieken.

- Politiek-juridische ontwikkelingen: overheidsmaatregelen op het gebied van de belasting, subsidies, handelspolitiek, octrooien, prijzen, privacy, milieu, media,…

 Doel: het ontdekken van trends die van invloed kunnen zijn op de onderneming

Bedrijven werken vaker samen met hun leveranciers en intermediairs

= supply chain management

 de gezamenlijke kosten in de waardeketen te verminderen en sneller te kunnen reageren op veranderingen in de wensen en behoeften van consumenten.

Waardenetwerken: samenwerken met organisaties buiten hun directe waardeketen,

 Het volstaat niet om de huidige waardeketen te analyseren en te verbeteren.

 Nodig om te kijken naar samenwerkingspartners om op nieuwe markten actief te worden of om nieuwe producten te introduceren.

- het reactievermogen vergroten

- financiële risico's verminderen

 De samenwerkingspartners kunnen ook actief zijn in andere bedrijfstakken,

doel ? aanvullen van het bedrijf

= bedrijfskolom, value chain

= omvat alle activiteiten die te maken hebben met de stroom en transformatie van goederen,

Leveranciers

Leveren de middelen waarmee het bedrijf in staat is waarde te genereren.

 niet alleen grondstoffen en onderdelen, maar ook kennis, personeel en machines.

Populair: uitbesteden van activiteiten: outsourcing

- meer kosten (wie kan het goedkoper?)

- kwaliteit (wie kan het beter?)

- flexibiliteit (wie kan makkelijker inspelen op veranderende behoeften?)

- betrouwbaarheid (welke zekerheid heb je als je het aan een ander overlaat?).

De onderhandelingsmacht van leveranciers: bepaald door de mate waarin tussen verschillende leveranciers concurrentie bestaat. Factoren die hierbij een rol spelen zijn onder meer:

- Het aantal leveranciers.

- De omvang van de leveranciers.

- De overstapkosten.

- Belang van inkooporders voor leverancier.

- Invloed op onze prijs of kwaliteit.

Intermediairs

Tijdens de externe analyse zijn 2 onderwerpen belangrijk

- onderhandelingsmacht van de intermediairs

- analyse van de gebruikte distributiekanalen.

De twee belangrijkste doelstellingen van

- zijn inzicht te krijgen in de sterke en zwakke punten van concurrenten

- toekomstige gedrag van de concurrentie

Wie zijn onze huidige concurrenten?

Concurrentie kan namelijk meerdere vormen aannemen:

1. Productvorm-concurrentie: concurrentie tussen producten binnen hetzelfde markt- segment.

2. Productcategorie-concurrentie: concurrentie tussen producten met vergelijkbare eigen- schappen.

3. Generieke concurrentie: concurrentie tussen producten die zich richten op dezelfde behoeften van consumenten.

4. Budgetconcurrentie: concurrentie om het geld van de consument

Ook aandacht aan potentiële concurrenten:

 Hoe makkelijk of moeilijk is het voor andere bedrijven om toe te treden tot de markt? Toetredingsbarrières

- Toegang tot distributie: leveren rechtstreeks aan de klant of moet je zorgen dat jouw product in de schappen van winkels komt te liggen?

- Schaalvoordelen: dalen de productiekosten sterk als je in grote hoeveelheden gaat produceren?

- Kapitaalvereisten: is het noodzakelijk grote investeringen te doen voordat je tot de markt kunt toetreden?

- Overstapkosten: hoe makkelijk kunnen klanten overstappen op een nieuwe aanbieder?

Hoe intens is de rivaliteit? Niet altijd even sterk, soms oorlog, …

Volgende kenmerken hebben invloed op de intensiteit van de rivaliteit:

- Concurrentiestructuur: de sterke rivaliteit op een markt met veel aanbieders en veel minder sterk bij een dominante marktpartij

- Kostenstructuur: hoge vaste kosten moedigen prijsconcurrentie aan omdat het dan voor bedrijven belangrijk is om de capaciteit zoveel mogelijk te benutten.

- Mate van differentiatie: als de aangeboden producten sterk op elkaar lijken is de rivaliteit vaak hoog, als de verschillen tussen producten groot zijn is er doorgaans minder rivaliteit.

- Overstapkosten: moeilijke overstap naar een andere aanbieder, omdat ze investeringen in geld of tijd hebben gedaan om te kunnen werken met het product van de oorspronkelijke aanbieder, dan zal de mate van rivaliteit laag zijn.

Hoe sterk zijn de concurrenten?

Bepaald door een interne analyse en een afnemersanalyse uit te voeren voor concurrenten.

- De interne analyse: de financiële kracht,de klantbindingskracht, de interne kracht en de innovatieve kracht

- De afnemersanalyse: op welke klantsegmenten concurrenten zich richten, welke klantwaarden zij proberen te leveren en hoe succesvol zij hierin zijn.

= Dient bruikbare informatie op te leveren voor:

1. Segmentatie en doelgroepkeuze

Een product wordt

- Niet gemaakt voor alle potentiële klanten

- Maar voor elk wat wils.

Zo'n groep (potentiële) klanten = een segment.

 Belangrijk: kijken naar de omvang van de segmenten.

(alleen een segment met een voldoende grote omvang kan lonend zijn)

2. Positionering

= Richten op het leveren van waarde voor de klant.

 zodanig positioneren

- dat het de waarden gaat leveren waar klanten behoefte aan hebben,

- die aansluiten bij de eigen onderscheidende capaciteiten (de kerncompetenties van het bedrijf)

- die door de concurrenten niet of niet gemakkelijk kunnen worden geleverd

3. Resultatenanalyse

 vast te stellen wat klanten van de aanbieder vinden: via onderzoek

- De bekendheid van het product

- Overwegen te kopen

- Probeeraankopen

- Herhalingsaankopen

 maakt ook duidelijk waar zich problemen voordoen.

4. Concurrentieanalyse

Het onderzoek naar de producten van de (belangrijkste) concurrenten.

 De ontwikkelingen die zich in de omgeving van het bedrijf voordoen.

a) Missie = is een ruim gedefinieerde, duurzame beschrijving van de ondernemingsdoelstelling en van de punten waarop het bedrijf zich onderscheidt van andere, soortgelijke bedrijven.

- Geeft weer waar het bedrijf voor staat

- Alleen als het bedrijf nieuwe fundamentele keuzes maakt aanpassen

- Betrekking op de huidige situatie

4 elementen onderscheiden in een missie:

1. Afnemersfuncties. Op de vervulling van welke behoeften richt het bedrijf zich?

2. Producten. Met behulp van welke categorieën producten wil het bedrijf de afnemersbehoeften vervullen? (slechts een algemene beschrijving van de producten)

3. Afnemersmarkten. Op welke afnemersmarkten wil het bedrijf actief zijn?

4. Technologieën. Welke technologieën past de onderneming toe bij de wijze van produceren?

5. Bedrijfscultuur. Wat zijn de waarden, normen en overtuigingen binnen het bedrijf ?

b) visie: Waar het bedrijf naartoe moet !

 Een besmettelijke droom

- een idee dat betrekking heeft op de toekomst,

- een goede visie is besmettelijk, binnen een tijd moet iedere werknemer besmet zijn,

 samen 1 droom realiseren

c) Concrete vragen

- Wat wilden we afgelopen jaar bereiken?

- Welke activiteiten hebben we uitgevoerd?

- En wat heeft ons dat opgeleverd?

d) Einde interne analyse: Het in kaart brengen van de mate waarin de verschillende doelstellingen zijn bereikt. (doelstelling vaak winst)

Een strategie = geeft aan waar een onderneming heen wil en hoe zij daar wil komen.

 vastgelegd in een plan  leidraad voor de medewerkers

De eerste vraag: waar staan we? INTERN

- Maken we winst of verlies?

- Halen we onze doelstellingen?

- In welke markten zijn we actief?

De tweede vraag: Wat is van belang ? vier omgevingselementen EXTERN

- Klanten

- Concurrenten

- Maatschappelijke omgeving: ontwikkelingen op gebieden als wetgeving, technologie,…

- Het waardenetwerk: klanten, leveranciers, intermediairs en samenwerkingspartners.

De derde stap: een samenvatting van alle voorgaande analyses

 overzicht van de kansen, bedreigingen, de sterke en zwakke punten van het bedrijf

 Strategische analyse

De vierde stap: doelstellingen

 op basis van het verkregen inzicht in de omgeving en de eigen sterke en zwakke punten.

 Hoe de doelstellingen bereiken

 ondernemerstrategie

De vijfde stap:

- Op welke specifieke doelgroepen gaat het bedrijf zich richten?

- Vindt de verkoop plaats via winkels of rechtstreeks aan consumenten?

- Wat voor soort reclame past bij de aangeboden producten en de gekozen doelgroepen?

- Hoge prijs (kwaliteitsimago) of lage prijs (imago van een discounter)?

 marketingbeleid

Strategievorming = niet eenmalig

Het is een continu proces van bijsturen als nieuwe ontwikkelingen zich voordoen.