Een kernkwaliteit is een eigenschap die tot de kern van een persoon behoort. Het zijn de specifieke sterktes die iemand bij uitstek kenmerken. Iedereen heeft een aantal van deze kwaliteiten. Het gaat niet om aangeleerd gedrag, het komt van binnenuit.

Voorbeeld: “Ik kan goed analyseren.” “Ik kan goed voor mensen zorgen”. “Ik ben van nature heel zelfstandig”.

Een kernkwaliteit is iemands bijzondere kwaliteit waarover de persoon zelf zegt ‘dat kan toch iedereen’, ‘dat is toch niet zo bijzonder’. Als je de achterliggende kernkwaliteit weg zou halen, zou je de ander zelfs niet eens meer herkennen. Dat komt doordat die ene kernkwaliteit alle andere, minder uitgesproken kwaliteiten doordringt.

VOORBEELD

Mina kan heel empathisch luisteren naar het verhaal van anderen. Zij heeft ‘empathie’ als kernkwaliteit. Voor Mina is empathisch luisteren een stuk van haar natuur, ze zegt dan ook ‘dat kan toch iedereen’. Maar: niet iedereen kan dat. Als je de kwaliteit ‘empathie‘ zou weghalen bij Mina, dan zou Mina Mina niet meer zijn.

Het onderscheid tussen kwaliteiten en vaardigheden zit vooral in het feit dat kwaliteiten van binnenuit komen en vaardigheden van buitenaf aangeleerd zijn. Vaardigheden zijn dus aan te leren, kwaliteiten kun je ontwikkelen.

Ofman noteerde een hele lijst met voorbeelden van kernkwaliteiten (zie bijlage). Deze lijst is niet exhaustief, maar kan je wel inspireren. Voorbeeld: daadkracht, zorgzaamheid, moed, ordelijkheid, flexibiliteit,…

Het valt op dat Ofman al de elementen van zijn kernkwadrant als zelfstandige naamwoorden omschrijft en niet als eigenschappen. Bijv. empathie en niet empathisch. Hiermee onderstreept hij dat we niet samenvallen met onze kernkwaliteiten maar dat we bepaalde kwaliteiten hebben. Niet ‘ik ben empathisch’ maar ‘ik heb de kwaliteit empathie’.

Hoe kan je je eigen kernkwaliteiten op het spoor komen? Sta stil bij volgende vragen:

- Wat waarderen anderen in jou?

- Wat vind je van jezelf heel gewoon?

- Wat moedig je aan in andere personen?

Hoe duidelijker ons beeld is dat we van onze kernkwaliteiten hebben, hoe bewuster we die kwaliteiten kunnen inzetten in ons leven.

VOORBEELD

Joran heeft ‘doorzettingsvermogen’ als kernkwaliteit. Als hij dit weet, dan weet hij dat hij juist in contexten waar een lange adem voor nodig is, goed zal kunnen functioneren. Hij weet dat hij zowel op zijn werk als in de privésituatie doorzetting zal vertonen. Joran is graag bezig met activiteiten waarin hij deze kwaliteit daadwerkelijk kan uitdrukken en waar deze kwaliteit gewenst is. Zulke omgevingen geven hem voldoening.

OPDRACHT

Ga op zoek naar één kwaliteit van jezelf die je absoluut niet zou willen missen (kernkwadrantenspel).

- Wanneer merkte je dat je deze kwaliteit had?

- Hoe uit deze kwaliteit zich concreet?

- Hoe zou het zijn moest je deze kwaliteit niet meer hebben?

We zijn ons niet altijd bewust van onze kernkwaliteiten, valkuilen, allergieën en uitdagingen. Het kernkwadrant van Daniel Ofman biedt daarvoor uitkomst. Het model is er op gebaseerd dat iemands kernkwaliteit automatisch een uitdaging in zich meedraagt evenals een valkuil en een allergie.

Werknemers hebben verschillende karakters en vertonen uiteenlopend gedrag. People management is geen harde wetenschap: er is geen wet die aangeeft wat het meest adequate gedrag is in een bepaalde situatie. Toch kan je je effectiviteit als leidinggevende vergroten door het denken, voelen en doen van jezelf en van anderen beter te begrijpen. Vanuit inzicht en bewustzijn kan je gerichte interventies toepassen. In dit hoofdstuk krijg je meer inzichten in de persoonlijkheid en het gedrag van mensen aan de hand van het kernkwadrant van Ofman.

Het is niet zo moeilijk voor onszelf en voor anderen aan te geven wat er beter kan, wat we verkeerd doen, hoe het anders moet… Dit wordt ons ook zo aangeleerd en is een stuk eigen aan onze cultuur. Het is echter zeer belangrijk en voedend om ook te kunnen kijken naar onszelf en naar de anderen en zien wat er wel allemaal goed loopt en hier erkenning voor geven. Zelfkennis houdt in dat we weten waar we goed in zijn (onze kwaliteiten) en dat we bewust zijn van hetgeen waar we tegenaan lopen (onze valkuilen). Hoe beter onze zelfkennis, hoe beter we ook anderen kunnen begrijpen, hoe beter we met elkaar kunnen communiceren en hoe beter we in een team functioneren.

Ofman ontwikkelde in 1992 het kernkwadrant waarin zowel onze kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën zijn geïntegreerd. Hij focust met zijn model niet alleen op hetgeen we allemaal moeten verbeteren, het toont ons ook wat er al allemaal is, onze talenten, onze kwaliteiten, zaken die we zeker niet mogen veranderen. Ook onderstreept hij het belang van acceptatie van onszelf, met je goede en minder goede kanten. Acceptatie opent de poort naar verandering.

Daniel Ofman heeft als bedrijfskundige een uitgesproken belangstelling voor nieuwe vormen van bedrijfsvoering. Hij is reeds 30 jaar actief als organisatieontwikkelaar in het begeleiden van organisaties in hun ontwikkelingsproces. Daniel Ofman beweegt zich vooral op het raakvlak van organisatieontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling met name op managementniveau (zie: http://www.mijnkernkwaliteiten.nl/).

Bij communicatie kan vanalles fout lopen.

- Miscommunicatie ontstaat wanneer de zender en de ontvanger elkaar niet begrijpen door verschillende communicatiebarrières.

- Non-communicatie doet zich voor wanneer te weinig of niet wordt gecommuniceerd.

- Informatie-overload: door een teveel aan communicatie treden communicatiestoornissen op. Doordat de hoeveelheid boodschappen te groot is om te decoderen, gaat de ontvanger selecteren welke boodschap hij ontvangt en mist daardoor een deel van de boodschappen.

De manager heeft hierbij een belangrijke taak: hij moet zorgen dat de communicatiefouten beperkt worden, dat er voldoende, maar niet te veel en vooral duidelijke communicatie is. Dit kan door te stimuleren dat er zo min mogelijk communicatiebarrières ontstaan.

Er bestaan 3 soorten communicatiebarrières:

- Individuele communicatieve vaardigheden: De zender en de ontvanger kunnen zelf communicatieproblemen veroorzaken. Ze zorgen zelf voor ruis door gebrekkige communicatieve basisvaardigheden:

o Slecht luisteren

Voorbeeld

• De ontvanger is snel afgeleid waardoor hij niet meer goed luistert.
• De ontvanger schermt zich af van informatie die hij liever niet ontvangt. De ontvanger wil niet horen wat gezegd wordt, verzint dingen, liegt,…

o Slecht geformuleerde boodschappen

o Te weinig feedback ontvangen, geen feedback kunnen geven of bewust verkeerde feedback geven.

o Emotionele reacties: de ontvanger reageert snel emotioneel.

Voorbeeld: maakt verwijten, verdedigt zichzelf.

o Te snel oordelen over de zender: op basis van ervaringen met anderen hebben we de neiging om snel te oordelen over de zender, waardoor de boodschap anders wordt geïnterpreteerd. Enkele veel voorkomende fouten:

• Generaliseren: voorbeeld: ‘verkopers letten alleen op geld’.
• Projecteren: eigen gevoelens toeschrijven aan de zender.
• Voorbeeld: ‘die ander luistert niet goed’, terwijl je zelf niet let op non-verbale signalen en liever zelf heel de tijd aan het woord bent.

-> Halo-effect: doordat iemand één ding goed doet, hem als geheel positief beoordelen.

Voorbeeld: die persoon kan heel geanimeerd speechen, hij zal dus ook wel een goede manager zijn.

-> Horn-effect: doordat iemand één ding slecht doet, hem als geheel afkeuren.

Voorbeeld: die persoon heeft geen stijl qua kledij, hij zal dus wel een slechte manager zijn.

- Taalbarrières: Communiceren via een taal kan problemen opleveren.

o Taalniveau: De zender past zijn taalniveau niet aan de ontvanger aan.

Voorbeeld: Een professor bezit een academisch, abstract taalgebruik. Hij geeft een voordracht voor de medewerkers van een bedrijf over stress.

Zijn academische taal wordt niet door iedereen gemakkelijk begrepen.

o Vakjargon: Elke discipline kent een eigen vaktaal. Ook binnen eenzelfde discipline worden aan dezelfde begrippen soms andere invullingen gegeven.

Voorbeeld: Mensen praten naast elkaar heen, ookal praten ze over dezelfde begrippen. Of: de ontvanger durft niet te zeggen dat hij bepaalde begrippen niet begrijpt.

o Taal en dialect

- Werkomgevingbarrières

o De ene omgeving is al meer geschikt om goede communicatie mogelijk te maken dan de andere.

Voorbeeld:

-> In een situatie waarin veel op het spel staat, loopt het gesprek anders dan wanneer dat niet het geval is. Vb. crisissituatie

-> Een lawaaiige productieafdeling is niet geschikt om een gesprek over een gevoelig onderwerp aan te gaan.

-> Soms is er onvoldoende geschikte vergaderruimte. In een ruimte waarin anderen kunnen meeluisteren, praat je anders dan in een besloten ruimte.

o Teveel hiërarchische niveaus: als een boodschap van de directie, over veel schijven naar de onderste niveaus moet worden gecommuniceerd, komt dit zelden eenduidig door die niveaus heen. Het grote aantal zender-ontvangersituaties zorgt voor miscommunicatie.

o De communicatiecultuur: elke organisatie heeft zijn eigen cultuur van communiceren.

Voorbeeld: soms is communiceren over moeilijke kwesties ‘not done’. ‘Wij kennen geen problemen, enkel uitdagingen’. Door die cultuur gaat soms belangrijke informatie verloren.