Het zou vanzelfsprekend ideaal zijn als expats zouden beschikken over alle factoren voor interculturele effectiviteit. Het is echter aannemelijker dat er verschillende soorten expats zijn met verschillende eigenschappen en uiteenlopende opvattingen over wat belangrijk is om een goede expat te zijn. Black et al (1999) hanteren een schema om de verschillende strategieën te bepalen die expats kunnen hanteren om zich aan hun nieuwe omgeving aan te passen. Ze gebruiken voor hun indeling de dimensies ‘binding met het moederbedrijf’ en ‘binding met het lokale bedrijf

Black komt tot 4 categorieën expats:

• Als beide bindingen ontbreken, hebben we te maken met ‘free agents’. Zij hebben weliswaar als voordeel dat ze vaak over internationale vaardigheden zoals talenkennis beschikken, maar als nadeel dat ze nogal eens uit eigenbelang zonder waarschuwing de job opzeggen.
• De tweede categorie wordt gevormd door de ‘going native’ expats. Zij identificeren zich met het lokale bedrijf en zijn dan ook goed aangepast en lokaal effectief, maar voeren de opdrachten van het moederbedrijf minder goed uit omdat hun primaire solidariteit bij het lokale bedrijf ligt.
• De derde groep zijn de ‘heart of the parent company’-werknemers. Zij zijn trouw aan het hoofdkantoor waarvan ze de opdrachten ook goed uitvoeren, maar ze zijn vaak slecht aangepast en lokaal minder effectief.
• De favoriete groep van Black bestaat uit de ‘dual citizens’, die zowel binding met het lokale bedrijf hebben als met het moederbedrijf. Zij zijn lokaal effectief, doorgaans goed aangepast en voeren tegelijk de richtlijnen van het hoofdkantoor loyaal uit. Hun probleem is dat zij het slachtoffer kunnen worden van rolconflicten als gevolg van tegenstrijdige opvattingen van het moederbedrijf en het lokale bedrijf.

Hoewel de dual citizen in het algemeen op de ideale expat lijkt, kunnen juist ook andere typen expats afhankelijk van functie, bedrijf of land van uitzending strategisch nuttige eigenschappen hebben. Zo kan een lokaal bedrijf met een sterke behoefte aan technologische inbreng vooral gebaat zijn bij een medewerker die het hart bij het moederbedrijf heeft en loyaal de opdrachten van het hoofdkantoor uitvoert. Een exportbedrijf kan daarentegen meer baat hebben bij een going-native expat die in staat is een lokaal netwerk op te bouwen. Een strategische fit tussen expat en lokaal bedrijf is dus cruciaal.

Hoewel onderzoek aantoont dat deze eigenschappen redelijk stabiele individuele verschillen uitdrukken, zijn deze eigenschappen tot op zekere hoogte trainbaar. Dit geldt vooral voor de meer sociale eigenschappen: culturele empathie, openmindedness en sociaal initiatief. Deze vaardigheden trainen is vaak meer effectief dan het aanleren van cultuurspecifieke gedragsaanbevelingen.

Een voor de hand liggende manier om effectiever te communiceren is het leren van de taal van het gastland. Kennis van de taal maakt het mogelijk direct met de lokale bevolking te praten en verschaft tevens toegang tot vele geschreven bronnen uit de lokale cultuur. Verschillende onderzoeken stellen positieve correlaties vast tussen de dimensies openmindedness, flexibiliteit, culturele empathie en sociaal initiatief en kennis van vreemde talen. De gevonden verbanden geven echter geen uitsluitsel over de causaliteit. Interculturele vaardigheden kunnen mensen er gemakkelijker toe brengen talen te leren, maar het leren van andere talen kan mensen ook intercultureel effectiever maken.

Een andere manier is om zich te informeren over de cultuur en zich onder meer op de hoogte te stellen van de non-verbale wijze van communiceren in het nieuwe land. De effectiviteit van deze voorbereiding is extra groot bij uitzending naar een land waarvan men de taal niet beheerst aangezien je dan nog meer dan anders op non-verbale communicatie bent aangewezen.

Voor de ontwikkeling van interculturele competentie heeft Pinto de drie-stappen methode ontwikkeld. Pinto stelt dat we er al snel vanuit gaan dat wanneer we dezelfde taal spreken, we dezelfde betekenissen aan de verbale en non-verbale taal toekennen. Dit kan tot miscommunicatie leiden. Door de drie-stappenmethode word je je bewust van de normen en waarden van je eigen cultuur en van de cultuur van de ander. Dit kan bijdragen tot het overbruggen van de verschillen zodat effectieve communicatie met personen uit andere culturen mogelijk wordt.

Om gepast intercultureel te kunnen handelen, is een mix van kennis, vaardigheden en attitudes nodig. Dit houdt in dat kennis over de culturele achtergrond van mensen nuttig kan zijn. Dit verklaart de successen van de culturaliserende benadering. Dit zorgt er immers voor dat we ons eigen referentiekader minder centraal stellen en helpt ons om bepaalde aspecten van de communicatie beter te begrijpen.

Kennis van de cultuur van een land is een voorbeeld hiervan. Landencultuur is een generalisatie. Generalisaties zijn vaak herkenbaar voor mensen die met het specifieke land handelen, maar zullen ook steeds tegenvoorbeelden oproepen die niet met het algemene beeld overeenstemmen.In de dagelijkse praktijk van het zakendoen spelen ook bedrijfsculturen en persoonlijke voorkeuren een grote rol. Daarnaast wordt de wereld meer en meer open en zijn bij het onderhandelen tussen grote bedrijven de culturele verschillen minder duidelijk dan bij het werken met kleinere bedrijven en familiebedrijven.

In een praktijksituatie met één land is specifieke literatuur over dat land aan te bevelen. Landenexperts inzake communicatie- en onderhandelingstechnieken kunnen je daarbij ondersteunen.

Van managers en professionals wordt tegenwoordig veel verwacht: het managen van complexe reorganisaties, werken in multiculturele teams, begeleiden van fusies, internationaal teamwerk… Allemaal activiteiten waarbij mensen intensief met anderen moeten samenwerken. Anderen die steeds vaker niet dezelfde taal spreken of niet eens in hetzelfde gebouw, stad, land of continent werken.

Welke vaardigheden zijn nu vereist voor het succesvol opereren in een andere cultuur of het succesvol samenwerken met werknemers uit een andere cultuur? Wat maakt iemand intercultureel effectief? Omschrijvingen van het begrip interculturele effectiviteit verwijzen vrijwel allemaal naar het aanpassingsvermogen van individuen die in contact komen met een andere cultuur. Bij interculturele effectiviteit gaat het niet alleen om het kunnen bereiken van een gevoel van psychisch welbevinden in een nieuwe culturele omgeving. Maar ook om het succesvol functioneren binnen die omgeving.

Hoewel interculturele effectiviteit voor alle soorten migranten van belang is, heeft de meeste literatuur betrekking op expats. Zij hebben meestal een goed betaalde baan in het nieuwe land en hun verblijf daar is doorgaans van beperkte duur. Toch vraagt het ook van hen veel van de vertrouwde leefomgeving te verlaten om voor een aantal jaren in een andere cultuur een nieuw leven te beginnen en effectief te functioneren in een werkomgeving met afwijkende regels en gewoonten. Gezien de moeilijkheden die de expat zowel op de werkplek als de sociale omgeving moet zien te overwinnen, is het begrijpelijk dat niet alle expats daarin slagen. Deskundigen schatten dat 30 tot 50 procent van de expats niet of onvoldoende effectief is, hoewel zij doorgaans juist uit de betere werknemers gerekruteerd zijn. Een mislukking is voor de expat vaak ook een persoonlijke tragedie.

Interculturele effectiviteit is niet alleen van belang voor het professioneel overleven van expats, maar is een wenselijke eigenschap voor immigranten en iedereen die met mensen uit verschillende culturen in contact treedt. Studenten en expats zijn migranten met een relatief bevoorrechte positie in vergelijking met immigranten die naar België komen als vluchteling of als werkzoekende.

In de literatuur zijn overzichten te vinden van een groot aantal relevant geachte factoren voor interculturele effectiviteit, die tot de volgende 5 samengevat kunnen worden (Van der Zee & Van Oudenhoven, 2002):

o Culturele empathie

o Openmindedness (openheid)

o Sociaal initiatief (extraversie)

o Emotionele stabiliteit

o Flexibiliteit

Over het algemeen lijken de factoren effectief te zijn ongeacht de specifieke cultuur van het gastland.

• Culturele empathie is wellicht de meest genoemde dimensie van culturele effectiviteit. Het is het vermogen zich in te leven in de gevoelens, gedachten en gedragingen van leden van groepen met een andere cultuur. Interculturele sensitiviteit speelt daarbij een belangrijke rol. Je bent intercultureel sensitief als je in staat bent om naar een cultuur te kijken niet alleen vanuit je eigen referentiekader, maar ook vanuit het referentiekader van de ander. Je verplaatst je niet alleen in gedachten, maar je bent ook in staat om je gedrag aan te passen. Je bent je bewust van je eigen grenzen en zonder je identiteit te verliezen beweeg je soepel tussen verschillende culturele referentiekaders, met grote culturele flexibiliteit en met respect.
• In de tweede plaats is openmindedness van belang: een open en onbevooroordeelde houding ten opzichte van andere groepen en andere culturele normen en waarden.
• Naast deze wat meer passieve sociale vaardigheden zal de werknemer in het gastland ook de vaardigheid in het initiëren van contacten moeten ontwikkelen. De derde factor betreft dan ook sociaal initiatief, gedefinieerd als de neiging om in een andere cultuur naar buiten te treden.
• Ook emotionele stabiliteit is een belangrijke dimensie van interculturele effectiviteit. Daaronder verstaan we het vermogen om te gaan met frustratie, stress, angst, afwijkende politieke systemen, sociale vervreemding, financiële problemen en interpersoonlijke conflicten.
• Ten slotte moeten de internationale werknemer en de immigrant in het algemeen in staat zijn flexibel over te schakelen van de ene op de andere gedragswijze, aangezien de vertrouwde handelwijzen in een vreemde cultuur niet zonder meer zullen werken.

Deze vijf factoren zijn belangrijk wanneer iemand naar een land met een andere cultuur gaat, maar ook wanneer men in eigen land met andere culturen te maken krijgt. Voor het zich kunnen aanpassen aan en prettig voelen in een andere cultuur zijn deze 5 eigenschappen belangrijk. Het bezitten van deze eigenschappen correleert met succes in intercultureel contact.

Cultuurverschillen maken het leven interessanter, maar kunnen ook een bron van ergernis zijn. Andere opvattingen en gebruiken zijn een verrijking van onze cultuur, maar maken ons soms ook onzeker. Is het dragen van een hoofddoek een ongewenste privéaangelegenheid of een recht? Is het neerslaan van de ogen een teken van achterbaksheid of juist van respect? Kan een transportbedrijf zijn islamitische chauffeurs dwingen om een lading sterke drank te vervoeren? Hoe moet een bankdirecteur reageren op een Aziatische secretaresse die niet rechtuit durft te zeggen dat ze zijn instructies niet snapt? Dit zijn belangrijke vragen voor de hedendaagse manager en de multiculturele onderneming. Wat zijn de gevolgen van culturele diversiteit voor het sociale klimaat en de prestaties van teams? Daarover gaat dit deel.

De effecten van diversiteit in teams zijn al vele jaren het onderwerp van onderzoek. Het meeste daarvan heeft in de VS plaatsgevonden. De eerste onderzoeken hebben zich vooral gericht op diversiteit wat betreft leeftijd, geslacht en opleiding. De laatste decennia is de aandacht van onderzoekers verschoven naar culturele diversiteit, die nog eens boven op de diversiteit in geslacht, leeftijd en opleiding komt. Uit de onderzoeken komt een zeer gevarieerd en tegenstrijdig beeld naar voren: zowel positieve als negatieve effecten van culturele diversiteit worden vermeld. Om effectief te zijn, moeten multiculturele groepen de voor- en nadelen die met diversiteit gepaard kunnen gaan succesvol hanteren. Hiervoor is inzicht nodig in de verschillende typen diversiteit en de consequenties daarvan voor het gedrag van de groepsleden.

Soms leveren etnisch heterogene groepen inderdaad betere prestaties dan etnisch homogene groepen. Verscheidenheid kan leiden tot creatievere en kwalitatief betere oplossingen, maar kan ook averechts werken. Hieronder zullen we een overzicht geven van principes ter verklaring van de gevonden effecten.

Onderzoekers hebben verschillende verklaringen gegeven voor de positieve gevolgen van culturele diversiteit op de werkvloer. Welke groepsprocessen precies leiden tot het kwalitatieve voordeel van heterogene groepen is ondanks het vele verrichte onderzoek niet eenduidig naar voren gekomen. De belangrijkste troeven van etnisch heterogene groepen lijken hun cognitieve diversiteit en geringere neiging van hun leden tot conformisme te zijn.

Hambrick et al (1998) veronderstellen dat culturele diversiteit gepaard gaat met cognitieve diversiteit. De meest steekhoudende verklaring lijkt te zijn dat in heterogene groepen een grotere verscheidenheid aan invalshoeken en perspectieven aanwezig is vanwege de verschillende culturele achtergronden van de groepsleden. Dit leidt tot een hogere creativiteit en kwaliteit. McLeod et al. (1996) noemen dit ‘value-in-diversity’: cognitieve diversiteit heeft positieve effecten op organisatie-uitkomsten. Afwijkende meningen kunnen teamleden stimuleren om op een andere manier na te denken dan ze gewend zijn. (Bron: van Oudenhoven, 2012, p. 128)

Diversiteit in attitudes, waarden en normen kan naast positieve echter ook negatieve gevolgen hebben. Zo kunnen er productiviteitsverliezen optreden als gevolg van frustratie, misverstanden of coördinatieproblemen.

Zo bleek uit verscheidene onderzoeken dat minderheden zich minder thuis voelen in gemengde groepen en bovendien bleek dat leden van heterogene groepen meer negatieve gevoelens tegenover hun groep hadden dan leden van homogene groepen.

De ongelijkheid van de leden lijkt hier centraal te staan: De ‘similarity attractionhypothese’ geeft hiervoor een mogelijke verklaring. Volgens deze theorie is gelijkheid tussen overtuigingen van individuen een belangrijke determinant van de attitudes die zij ten opzichte van elkaar hebben. Men voelt zich aangetrokken tot personen met gelijke overtuigingen en attitudes, omdat deze de eigen overtuigingen bevestigen. Onenigheid leidt vaak tot negatieve emotionele reacties ten opzichte van de leden van de groep. Mensen in heterogene groepen voelen zich daarom minder tot elkaar aangetrokken en minder met elkaar verbonden. In heterogene groepen is de sociale cohesie dus minder sterk dan in homogene groepen. Gebrek aan cohesie kan een negatieve invloed hebben op productiviteit, creativiteit, samenwerking en tevredenheid. Heterogene groepen komen minder snel tot cohesie door de verschillen in denkbeelden en waarden.

Toch kunnen heterogene groepen ook voordelen ondervinden van een zwakke cohesie. Een te sterke cohesie kan de kans op conformisme namelijk vergroten. Een groep kan onder de druk om te conformeren tot inadequate beslissingen komen, temeer daar in groepen toch al de neiging bestaat vast te houden aan de eerst gevonden oplossing. Janis (1972) noemt dit verschijnsel ‘group think’. Heterogene groepen hebben door hun geringere cohesie minder kans op conformisme en daardoor een grotere kans tot betere besluitvorming te komen dan homogene groepen. Het kan dus gebeuren dat leden van heterogene groepen minder tevreden zijn omdat ze geen sterke onderlinge cohesie ervaren, maar daardoor wel betere prestaties leveren.

Niet alleen de mate van cohesie is van invloed op tevredenheid, ook de culturele achtergrond van de werknemers kan hiermee samenhangen. In een onderzoek naar loopbaanontwikkeling en werkbeleving (Van Gastel et al, 1993) bleek de algemene tevredenheid van allochtonen van andere factoren afhankelijk te zijn dan de tevredenheid van autochtonen. Tevredenheid van allochtonen bleek voor een groot deel te worden bepaald door sociale aspecten van de werkomgeving, zoals het krijgen van respect. Bij autochtonen zijn het daarentegen vooral taakkenmerken, zoals het hebben van verantwoordelijkheid, die invloed hebben op het ervaren van tevredenheid. Al met al is het moeilijk eenduidig te constateren of etnische diversiteit nu tot hogere of tot lagere effectiviteit leidt of dat het niet uitmaakt. Daarvoor zijn er te veel factoren van invloed op productiviteit en bovendien roept diversiteit zowel negatieve als positieve processen op. De tegenstrijdige tendensen staan geïllustreerd in onderstaande figuur die het productiviteitsverloop laat zien voor homogene en heterogene groepen na verloop van tijd. (Bron: van Oudenhoven, 2012, p. 133)

Toch is het een belangrijk gegeven dat in verschillende onderzoeken naar voren kwam dat prestaties van cultureel diverse groepen kwalitatief beter waren dan prestaties van groepen die louter bestaan uit mensen van gelijke afkomst. Deze optimistische conclusie krijgt waarschijnlijk meer ondersteuning wanneer we ons beperken tot groepen die langer bestaan, omdat in die groepen de leden elkaar hebben leren kennen. Daardoor hebben zij de initiële problemen van gebrek aan vertrouwdheid kunnen overwinnen. Na verloop van tijd raken de leden vertrouwd met elkaar, gaan ze overeenkomsten ontdekken en vinden ze elkaar aardiger. De communicatie zal soepeler gaan verlopen. Dit is ook wat de ‘contacthypothese’ (Allport, 1954) stelt: als mensen met elkaar omgaan en elkaar beter leren kennen, dan worden stereotypen vervangen door meer accurate kennis van elkaar als individuen, hetgeen weer kan leiden tot een vermindering van vooroordelen en een grotere groepscohesie. Uit een longitudinaal onderzoek van Watson et al (1993) kwam inderdaad naar voren dat etnisch heterogene groepen na een aantal weken betere resultaten behalen. Hiervoor moet de groep uiteraard niet al eerder wegens communicatieproblemen uit elkaar gevallen zijn. Hun verklaring voor de aanvankelijk achterblijvende resultaten was dat in nieuw samengestelde groepen de prestaties negatief beïnvloed kunnen worden door problemen met het hanteren van culturele diversiteit. Het is immers ook een sociaal-psychologische wet dat vertrouwdheid tot aantrekkingskracht leidt. Het gezegde ‘onbekend maakt onbekend’ kan dus omgedoopt worden tot ‘bekend maakt bemind’. Het tijdstip waarop we naar het functioneren van groepen kijken, is dus belangrijk, vooral voor cultureel heterogene groepen.

Ook is het interessant om het groepsproces onder de loep te nemen. Groepen zijn immers dynamisch en ontwikkelen zich geleidelijk. In de theorie van Tuckman komt duidelijk tot uiting dat groepen in verschillende ontwikkelingsfasen kunnen verkeren. Het belang van het model van Tuckman is extra groot voor cultureel heterogene teams omdat het expliciet stelt dat groepen moeten omgaan met contrasterende visies. Het laat ook zien dat communicatieproblemen zo goed als onvermijdelijk zijn, maar niet permanent aanwezig hoeven te zijn.

Wat kunnen we nu doen om etnisch heterogene groepen niet als een probleem te zien, maar als groepen met een meerwaarde? Op grond van de huidige kennis over de effecten van culturele diversiteit liggen de volgende suggesties voor de hand:

Diversiteit in culturen biedt voordelen. Het is belangrijk daarvan te profiteren en de nadelen terug te dringen. Wetende dat de beginperiode in heterogene groepen wat moeilijker is door onbekendheid met elkaars gedragingen en opvattingen, is het verstandig om tijd in te lassen om elkaar informeel beter te leren kennen. Tijd besteed aan kennismaking wordt ruimschoots goedgemaakt door het voorkomen van misverstanden en het versoepelen van de communicatie.

Etnische diversiteit gaat nogal eens gepaard met communicatieproblemen. Effectieve communicatie tussen groepsleden blijkt evenwel een belangrijke Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Diversiteitsmanagement. Auteur: Liesbet Matthys 68 ©2013 Arteveldehogeschool voorwaarde te zijn voor creatieve probleemoplossing in groepen. Om de creatieve potentie van diversiteit te realiseren, is het dus belangrijk dat multiculturele groepen communicatieproblemen die met diversiteit kunnen samengaan te overwinnen (Ruhe & Eatman, 1977). Taalcursussen voor minderheidsgroepen kunnen onnodige communicatieproblemen voorkomen. Dit is een simpel, maar effectief advies. Culturele verschillen zullen de communicatie blijven bemoeilijken. Maar vele nadelige effecten van culturele diversiteit kunnen verkleind worden door communicatiepatronen te verbeteren. Daarom is de beheersing van de basiscommunicatievaardigheden zoals LSD zo van cruciaal belang.

Velen vinden het moeilijk om met mensen samen te werken die er verschillende visies op na houden. Trainingen kunnen nuttig zijn om minder vatbaar te worden voor inhiberende effecten van diversiteit en van de cognitieve diversiteit te profiteren. Mensen kunnen leren intercultureel effectief (zie verder) en wat kosmopolitischer te worden.

Allochtonen hebben wellicht door hun minderheidspositie een meer relatiegerichte instelling. Het is belangrijk condities te scheppen waarin deze instelling tot haar recht kan komen.

Het is nuttig om gemeenschappelijke doelen te benadrukken. Coöperatie of het instellen van gemeenschappelijke doelen heeft bijna altijd een positieve invloed op intergroepsrelaties.

OPDRACHT

Hoe zijn jouw ervaringen met de samenwerking in groepen? Zie je verschillen tussen groepen die sociaal divers (heterogeen) en sociaal homogeen zijn? Hoeveel aandacht besteden jullie aan het elkaar beter leren kennen?