Meten is het toekennen van getallen aan waarnemingen. De vraag in hoeverre en opw elke manier te rekenen valt met de getallen die wij aan waarnemingen hebben toegekend, hangt af van het niveau waarop gemeten is. Van belang is het, goed vast te stellen wat het meetniveau is waarop gemeten is, aangezien dat meetniveau in veel gevallen bepalend is voor het soort berekeningen en analyses dat op de gegevens uitgevoerd kan worden.

Wat betekent het om in het buitenland te wonen, waar je voor elke handeling een nieuwe reeks ketens van handelingen moet leren? De vanzelfsprekendheid van de keten van handelingen valt weg.

Cultuurschok is een proces dat de aanpassing weergeeft vanuit het leven in een bekende, voorspelbare omgeving naar het leven in een land waar alles nieuw is. Alles is anders, onvoorspelbaar en onzeker van landschap, klimaat, mensen, taal, voedsel tot geloof en vakanties.

Iedereen die naar een ander land verhuist om daar te gaan studeren, werken of leven, kan tegen zo’n cultuurschok aanlopen (vb. studenten, expats, immigranten). De inzichten over een cultuurschok zijn natuurlijk ook bruikbaar voor wanneer je zelf mensen uit het buitenland ontvangt: zij maken immers in bij aankomst in België dezelfde fasen van cultuurschok door.

Fasen in cultuurschok

De beleving van cultuurschok varieert van individu tot individu. Uit verschillende onderzoeken blijkt er wel een patroon te zijn met een aantal fasen. Niet alle mensen doorlopen alle stadia.

Het cultuurschokproces begint al voor het vertrek, met een gevoel van gespannen onzekerheid.

Meteen na aankomst ervaren velen een opwindend ‘vakantiegevoel’. De duur van deze fase kan sterk variëren: bij de ene persoon twee à drie maanden, bij de andere twee weken of een paar dagen.

Dat wordt gevolgd door een periode van grote emotionele en lichamelijke spanning. Dit is een teken dat je hard aan het werken bent om de nieuwe cultuur te leren. Voor sommige mensen is die spanning zo groot dat ze besluiten naar huis te keren.

De meeste mensen leren geleidelijk aan nieuwe vaardigheden en passen zich aan de nieuwe cultuur aan. Aanpassingsstrategieën en de tijd die nodig is om zich aan te passen verschilt van persoon tot persoon.

Het is gemakkelijker gebleken nationale samenwerkingsvormen aan te gaan dan internationale. Er zijn talrijke voorbeelden te noemen van mislukte internationale samenwerkingspogingen. Veel gefuseerde bedrijven ervaren teruglopende productiviteit, een stijging in het verloop en ziekteverzuim en een verlaging van de winst. Men schat het succes van internationale fusies op 50%. In een onderzoek naar 300 fusies die plaatshadden in de periode 1986-1996 (Economist, 1997) werd 57% mislukkingen gerapporteerd in de eerste 3 jaar, een percentage dat over een langere periode alleen maar gestegen kan zijn. Vaak wordt een culturele misfit als oorzaak van de mislukking genoemd. Managers hebben inderdaad een voorkeur voor samenwerkingspartners die qua cultuur op hen lijken, vooral als het om een hechte samenwerking gaat. Cultuurverschillen blijken zeer vaak een obstakel te zijn voor een succesvolle samenwerking. Bij grensoverschrijdende samenwerking is de kans op een cultuurbotsing groter dan bij binnenlandse samenwerking, omdat de verschillen in nationale culturen nog eens toegevoegd moeten worden aan de gebruikelijke variëteit aan organisatieculturen. Vandaar de term ‘double layered acculturation’, hetgeen een aanpassing aan zowel een vreemde bedrijfscultuur als aan een vreemde nationale cultuur inhoudt.

Kennis van nationale culturen is dan ook erg nuttig om passende vormen van samenwerking te kunnen zoeken. Bovendien helpt het zich bewust te zijn van internationale verschillen om de kans op mislukking van expats te verkleinen.

Waarom is culturele gelijkheid zo belangrijk voor een succesvolle samenwerking? Intercultureel contact roept een proces van acculturatie op tussen 2 of meer culturele systemen. Dit proces gaat doorgaans gepaard met conflicten tussen de verschillende culturen. Sociale groepen geven niet graag aspecten van de eigen cultuur waaraan ze waarde hechten op. Hoe groter de culturele verschillen, des te groter de kans op misverstanden. Bedrijven die dezelfde waarden, attitudes en normen delen, werken soepeler samen dan bedrijven met een ongelijke cultuur. Communicatie verloopt gemakkelijker wanneer anderen belangrijke kwesties vanuit hetzelfde gezichtspunt bekijken.

In een onderzoek naar 78 Nederlandse bedrijven die een of andere vorm van internationale samenwerking waren aangegaan, bleek dat gelijkheid van zowel bedrijfscultuur als nationale cultuur tot succes leidde. Een belangrijk resultaat was verder dat culturele ongelijkheid vooral een probleem vormde voor bedrijven die nog niet eerder in het desbetreffende land een samenwerking waren aangegaan. Voor bedrijven met ervaring in het desbetreffende land was er nauwelijks meer een verband tussen de mate van gelijkheid van nationale cultuur en succes. Kennelijk draagt ervaring in een land bij aan een beter begrip van elkaars cultuur, hetgeen de partners wat toleranter en flexibeler maakt.

De internationale samenwerking neemt toe. Overnames en fusies krijgen steeds vaker een internationaal karakter. Op de werkvloer treft men meer dan ooit mensen van allerlei nationaliteiten aan. Door de moderne communicatiemiddelen is het buitenland minder ver van huis en is het minder ingrijpend om in een ander land te verblijven. Hierdoor, maar ook doordat men steeds vaker met buitenlanders te maken heeft, treedt er een zekere gewenning aan culturele verschillen op. Het feit dat bedrijven eigenlijk alleen wanneer ze voor het eerst in een bepaald land een samenwerking aangaan in hun succes gehinderd worden door verschillen in nationale cultuur, lijkt deze redenering te ondersteunen.

Om de juiste expat te kunnen zenden naar het lokale bedrijf, is het van belang te weten welke persoonskenmerken gepaard gaan met succes in het buitenland en hoe deze zich verhouden tot de vier genoemde types expats. M.a.w. wat is de link tussen de vaardigheden voor interculturele effecitiviteit en de 4 types expats? Aan de vijf MPVdimensies wordt in de managementliteratuur nog een tweetal aspecten toegevoegd:

- Volharding
- Commitment met het bedrijf

Het valt te verwachten dat free agents geneigd zijn nieuwe uitdagingen te zoeken en hun doelstellingen aan te passen aan de omstandigheden. Dit type expat wordt gekarakteriseerd door flexibiliteit.

Van going native expats is te verwachten dat zij optrekken met de autochtonen en hun gevoelens, gedachten en motieven proberen te begrijpen. Deze expats onderschrijven het belang van binding met de lokale bevolking. Ze stellen het op prijs contacten te onderhouden met de locals en staan open voor hun cultuur. Dit type expat wordt dan ook geassocieerd met sociaal initiatief en culturele empathie.

Van werknemers met het hart bij het moederbedrijf wordt verwacht dat zij loyaal zijn en plichtsgetrouw de doelstellingen van het moederbedrijf uitvoeren. Zij worden waarschijnlijk gekenmerkt door commitment en volharding.

De dual citizens zullen open en onbevooroordeeld ten opzichte van het lokale personeel staan en tegelijkertijd de doelstellingen van het moederbedrijf actief uitvoeren. Van dit type wordt openmindedness en sociaal initiatief verwacht.

Emotionele stabiliteit lijkt cruciaal te zijn voor alle typen expats. Het leven in een ander land zal immers vaak stress oproepen. Emotionele stabiliteit lijkt niet gekoppeld te zijn aan een van de 4 types expats. Of iemand nu wel of geen binding heeft met het moederbedrijf of het gastland, het is altijd belangrijk om stress te kunnen opvangen.

Om het belang na te gaan van de genoemde dimensies en hun relatie met de 4 typen expats heeft Van Oudenhoven et al 127 expats benaderd die door Heineken, verspreid over 54 landen, waren uitgezonden. Aan hen is gevraagd voor een groot aantal eigenschappen, vaardigheden en attitudes, corresponderend met de 7 dimensies, het belang voor een succesvol functioneren aan te geven. De vierfactorenoplossing correspondeerde goed met de 4 typen expats.

De meest belangrijke resultaten samengevat:

• De items die naar emotionele stabiliteit verwezen, waren, zoals verwacht, gecorreleerd met alle 4 factoren.
• De expats vonden alle 4 benaderingen belangrijk, maar hechtten het meeste belang aan de going native en de dual citizenbenadering. Verder bleken factoren als regio, aard van de functie en leeftijd van de expat de beoordeling van de vier typen benaderingen te beïnvloeden. Zo voelden technici zich meer gebonden aan het moederbedrijf dan managers en vonden jongere medewerkers de free-agentbenadering waarin flexibiliteit en avontuurlijkheid op de voorgrond treden, wat belangrijker dan oudere werknemers.
• De resultaten lieten ook overtuigend zien dat elk van de vier benaderingen en de onderliggende persoonlijke kenmerken belangrijk gevonden werden. Dit wil zeggen dat een person-environment-fitbenadering interessante perspectieven biedt voor selectieprocedures: type expat en omgeving worden op elkaar afgestemd. Het is opmerkelijk dat de gangbare selectieprocedures nog grotendeels uitgaan van strikt professioneel-technische aspecten en eerder werkervaring. Dit is des te opmerkelijker gezien de relatief geringe betekenis die de deskundigen zelf aan eerdere ervaring in het buitenland toekennen: van alle beoordeelde aspecten werd hieraan het minste belang gehecht.