Item gefilterd op datum: december 2012

 Zorg ervoor dat je operaties zo vloeiend verlopen dat je klanten je producten of diensten vlot, eenvoudig, betrouwbaar en relatief goedkoop kunnen aanschaffen

 Porter: opletten dat je niet tegelijk differentiator en kostenleider wilt zijn

The Discipline of market leaders
 2^e opsplitsing in generieke strategieën
 ontwikkeld door Treacy en Wiersema
 Onderscheid tussen drie paden in marktleiderschap

 Probeert voor een heel klein stukje van de markt een unieke oplossing te bieden
 Zijn per definitie minder bekend

 Proberen systematisch een ander, beter, boeiender aanbod te verzorgen
 Positionering: Je bent zo opvallend anders dat afnemer wel bereid is om meer te betalen voor hogere kwaliteit, betere service

 Trekken automatisch de juiste klantengroepen aan

 Kostenleider = probeert systematisch de kosten te drukken, zodanig dat hij ook het goedkoopste aanbod kan garanderen
 Zorgen voor een structureel betere kostenpositie
 Verschillend van Low-end producer (= Een producent die heel goedkoop produceert maar meestal ten koste van de kwaliteit)
 Bij kostenleider-> consumenten niet het gevoel dat ze kwalitatief minder producten krijgen
 Grote meerwaarde kunnen creëren door verschil tussen verkoopprijs en kostprijs

 Verdedigbaar concurrentievoordeel
 generieke positioneringsstrategieën
= Strategieën die los van de concrete producten of markten succesvol kunnen zijn
 Porter maakt onderscheid tussen 3 generieke strategieën

 concurreren = willen winnen

Model van Porter
 Ordent de 5 krachten die vormgeven aan de concurrentie binnen elke industrie
 Echt succesvol zijn ? Goed verdedigbare plaats innemen in een aantrekkelijke industrie

 Hoe kom je te weten of een industrie aantrekkelijk is of niet ?
1. Macht van de leveranciers ?
2. Macht van de klant ?
3. Macht van het substituutproduct? Vijfkrachtenanalyse.
4. Macht van de toetreders?
5. Intensiteit van de huidige concurrenten?

Vijfkrachtenanalyse
 Je zult nooit iets belangrijks vergeten
 Als basis voor actie gebruiken
 Om bedrijfstakken te analyseren, niet individuele bedrijven

Strenghts SWOT-analyse
Weaknesses  Analyse sterktes en zwaktes -> Interne analyse
Oppurtunities  Analyse Opportuniteiten en bedreigingen -> Externe analyse
Threats

1. Waar zullen we actief zijn?
Op welke producten richt ik me ? Op welke markt ?
2. Hoe zullen we succesvol anders zijn?
Ken ik de basis van mijn succes ? Kan/Wil ik deze basis veranderen? Hoe ga ik me positioneren? Hoe ga ik concurreren? …
3. Met wie zullen we actief zijn ?
Met wie ga ik samenwerken ? Waar zitten mijn bondgenoten ? …

 Manager moet ook bezig zijn met strategie
 Strategisch: Omvattend, belangrijk, lange termijn, voordeel biedend, beter dan de anderen.
 Strategie = nomatief
 Sceptici zeggen: Strategie niet veel verschil, uitvoering wel !

Kenmerken goeie strategie
 Pro-actief
 Doet beseffen dat je niet alleen staat op het veld
 Maakt gebruik van eigen sterktes, dekt eigen zwaktes in, buit zwaktes van andere uit
 Maakt geen nodeloze vijanden
 Terreinkennis !

Strategisch management
= Het proces van het groot en blijvend georganiseerd succes