Item gefilterd op datum: december 2012

• Om dat te bereiken moeten ze flexibel en innovatief reageren op gebeurtenissen buiten en binnen de organisatie.
• De complexiteit, snelheid en intensiteit van die interne en externe gebeurtenissen is zó groot, dat het vaak nodig is om gelijktijdig de strategie, structuur, cultuur, etc. te veranderingen.
• Ook relaties van de organisatie met haar omgeving vragen om aanpassing. Er wordt zo doorlopend een beroep gedaan op het verandervermogen van medewerkers en leidinggevenden.
• Niet alleen de externe druk, maar ook (nieuwe) leiders kunnen hun stempel in de organisatie willen doordrukken.

Twee benaderingen die fundamenteel verschillen in hun beschrijving van veranderingen (Boonstra):

• De ontwerpbenadering (past bij de actie-visie)

Gebaseerd op organisatiekundige inzichten hoe een organisatie functioneert en zou moeten functioneren.

• De ontwikkelbenadering (past bij de interactie-visie)

Sluit aan bij veranderkundige inzichten over de vormgeving van veranderingsprocessen en het gedrag van mensen in organisaties.

Ontwerpbenadering (verandering van ‘buitenuit’, accent ligt op ‘wat’, past bij de actie-visie)

• Deze benadering wordt in 84% van de gevallen gebruikt.
• Kenmerkend voor de ontwerpbenadering is dat de inhoud van de verandering centraal staat: het ontwerpen van een nieuwe structuur, het bedenken van de nieuwe missie, etc.
• Het probleem is bekend, de aanpak van het veranderingsproces is oplossingsgericht.
• Bij het nadenken over de gewenste, optimale of beste inhoud komt de manier waarop zij moet worden gerealiseerd op de tweede plaats.

Een verandering hoeft niet per se betrekking te hebben op de organisatie als geheel. Een verandering kan ook plaatsvinden in een divisie, een business unit of een aantal afdelingen in de relatie met de externe omgeving.

1. Urgentie(besef) creëren;
2. Cultuurverandering als ‘ander leren denken’ (de organisatie-ideologie)
3. Cultuurverandering als ‘anders leren doen’ (het organisatieklimaat)
4. Praktijkgerichte workshops en trainingen
5. Ondersteuning van het management (voorbeeldgedrag leidinggevende verhoogt geloofwaardigheid van het appel op de medewerkers om datzelfde gedrag te vertonen)

Bij de cultuurverandering bij het Ministerie van Binnenlandse zaken werd een cartoon genaamd ‘Leo’ ingezet als symbool voor het veranderprogramma.

Het veranderen van gedrag begint allereerst bij het veranderen van de overtuigingen (de opvattingen) van mensen. Die overtuigingen bepalen namelijk het handelen van mensen.

Manieren hoe overtuigingen van mensen veranderd kunnen worden:

1. Mogelijkheid 1: er naast zitten, in gesprek raken, spiegelen en overtuigingen ter discussie stellen
2. Mogelijkheid 2: succesvol handelen volgens het nieuwe
3. Mogelijkheid 3: samen onderzoeken van kritische incidenten
4. Mogelijkheid 4: zoeken naar en expliciteren van verborgen regels
5. Mogelijkheid 5: wijzen op voorbeeldgedrag van anderen (role models)
6. Mogelijkheid 6: belonen van gewenst gedrag

Cultuurverandering

Het veranderen van cultuur (zowel de organisatie-ideologie als het organisatieklimaat) is één van de lastigste veranderkundige opgaven in de tijd.

Als het management een cultuurverandering wenst, betekent dat een bewuste geplande aanpassing in het handelen van mensen. Het gaat om samen anders handelen dan voorheen.

Belangrijk is om het eerst te hebben over ‘het gedoe’: het gedoe uit het verleden bepaalt hoe het er nu aan toe gaat en hoe mensen zullen aankijken tegen de nieuwe cultuur in wording.

-> Door schoonmaakprocessen wordt ‘het gedoe’ uit de weg geholpen: al het ‘stof’ dat zich heeft genesteld in de onderlinge relaties. Dit kan door middel van speeddating.

Een fase waar men doorheen moet alvorens nieuwe perspectieven worden ingezien: het rouwproces (pijn van het loslaten, de angst voor het nieuwe, etc.).

‘Hoe krijg ik meer invloed?’ Antwoord: door een hogere positie in de organisatiehiërarchie, economische bronnen,
informationele bronnen, deskundigheid, etc.

Nagaan wie voor jou belangrijk is, wat je netwerk is.

politiek gedrag ten behoeve van de organisatie of het team.

gericht op het eigen belang van de medewerkers, bijvoorbeeld om een hogere positie, meer
salaris of een prettiger werkomgeving te realiseren.

ze perken onze gedragsvrijheid in. Verborgen regels kunnen ons misschien belemmeren om helemaal onszelf te zijn of om eerlijk te zeggen wat we vinden.

Belang van het kennen van de verborgen regels:

• Ze helpen medewerkers te overleven en succes te hebben in de organisatie;
• Ze bepalen het gedrag van medewerkers want het zijn de signalen die opgepikt worden over hoe men zich hoort te gedragen.
• Verborgen regels frustreren een verandering als ze haaks staan op de expliciete regels. Ze hebben een voorspellende waarde voor wat er in de organisatie wel of niet slaagt.

Politiek gedrag

• Binnen het partijenmodel is een organisatie een arena, waarin partijen (afdelingen, teams) als het ware ‘strijden’ om realisatie van hun eigen belangen.
• Belangen zijn bijvoorbeeld: extra budget, meer medewerkers, zeggenschap, etc.
• Om die belangen te realiserean moeten de partijen onderhandelen, conflicten aangaan, elkaar beïnvloeden, oftewel: het politieke spel spelen.

ze zorgen voor stabiliteit en voorspelbaarheid in onze relaties. Zo voorkomen verborgen regels dat we welke dat we elke dag weer opnieuw afspraken moeten maken over hoe we met elkaar samen werken en leven.

-> VB. ongeschreven regel dat je wanneer een gast binnenkomt, hem een hand geeft en koffie aanbiedt.