Menu

Actuele onderwerpen en trends

Buiten de opsomming van algemene thema’s heeft elke soort organisatie

zijn eigen actuele aandachtspunten.

- Mondialisering/globalisering = bedrijven en organisaties die wereldwijd actief zijn. bv. discussie tussen het rijke Noorden en het arme Zuiden populair. Management houdt zich bezig met hoe de bedrijven dit kunnen aanpakken, en wat de problemen zouden kunnen zijn.

- Multiculturalisme & genderproblematiek: nationaliteit, religie, geslacht,

etniciteit en dergelijke kunnen zorgen voor clichématige beeldvorming

van organisatieleden.

- Maatschappelijke verantwoordelijkheid & bedrijfsethiek: geweten v/d organisatie. Die moet zich bewust zijn van de positieve en negatieve invloeden die ze heeft op de samenleving.

- Duurzaam ondernemen: lange termijn overleving van de samenleving.Ecologische, sociaal-maatschappelijke (discriminatie, ongelijkheid), en institutionele dimensie (participatie, inspraak). Verwant met sociale verantwoordelijkheid.

- E-business: veel economische activiteiten krijgen een elektronische verschijningsvorm.

- Kwaliteitszorg: kwalitatief product, goed beheer en transparant management.

- Corporate governance/deugdelijk bestuur: Grote ondernemingen worden

niet langer door de aandeelhouders geleid, maar door de managers, die

niet altijd dezelfde doelstellingen hebben. Meerderheidsaandeelhouders

kunnen meer gericht zijn op het belang van het bedrijf, en zo

minderheidsaandeelhouders benadelen, die enkel hoge dividenden

willen. Management ontwerpt hiervoor de benodigde controlemechanismen en stimulansen, zoals prestatielonen en raad van bestuur. Het ethisch gedrag van het management is belangrijk.

Lees meer...

Soorten managers

Managers doen in principe geen uivoerende taken. Zij bepalen wat anderen

moeten doen (plannen), hoe ze het moeten doen (organiseren), hoe ze worden

aangestuurd of ondersteund (leiding geven) en gecontroleerd (controleren). = ondersteunende functie

In realiteit moet een manager ook zelf uitvoerende taken doen, en nemen nietmanagers soms managementtaken op zicht.

Managers worden onderscheiden op basis van...

- Hiërarchische positie/ centrale focus:

-Topmanager: staat volledig bovenaan de organisatie, en is verantwoordelijk voor het vaststellen van het gemeenschappelijke doel en gerelateerde doelstellingen en strategieën. Zijn centrale focus is de organisatie als geheel.

- Middenmanager: bevind zich tussen beide. Stuurt en coördineert het

werk van de lagere in functie van de richtlijnen van de topmanagers. Zij

brengen signalen en wensen van de lagere naar de hogere, dus een

belangrijke verbindingsfunctie. Hun centrale focus is een welbepaald

deel van de organisatie.

-Lagere manager: staat onder de middenmanagers. Stuurt en

coördineert het werk van niet-managers. Zijn centrale focus is een

welbepaald subonderdeel van het management.

- Scope/variëteit in kennis en vaardigheden:

- Specialistische manager: zeer smalle, gerichte focus en heeft specialistische kennis en vaardigheden nodig. (Lagere managers en sommige middenmanagers.)

- Generalistische manager: brede focus en heeft dus een combinatie van diverse soorten kennis en vaardigheden. Heeft een brede kennis. (Topmanagers en sommige middenmanagers.)

opm:Men groeit meestal van specialistische manager uit tot generalistische

manager, of men kan groeien binnen een zelfde specialisme.

- Anciënniteit/ervaring en verantwoordelijkheden en bevoegdheden:

- Junior manager: nog weinig ervaring, bevoegdheden of verantwoordelijkheden. Vooral lagere en specialistische managers.

- Senior manager: veel ervaring, anciënniteit, bevoegdheden en/of

verantwoordelijkheden. Top en generalistische managers zijn bijna per

definitie senior managers, maar ook soms midden en specialistische

managers

Management als leerproces:

-Technische vaardigheden – Vakkundigheid in en kennis van een specialistisch vakgebied

-Menselijke vaardigheden – De mogelijkheid goed met anderen te kunnen samenwerken, zowel met individuen als in teamverband

-Conceptuele vaardigheden – Het vermogen om over abstracte en ingewikkelde situaties na te denken en deze te conceptualiseren

Lees meer...

Kennis, kunde en het polyvalente model van managementwetenschappen

* Specialistische en generalistische managementdomeinen

Elk van de specialistische domeinen focust op een bepaald aangewend

middel. Samen vormen zij dan het vakgebied management.

- Human Resource Management

- Financieel Management en Accountancy

- Aankoop Management over grondstoffen en hulpstoffen.

- Productie of Diensten Management, Marketing Management en O&O Management over goederen/diensten.

- Informatie Management

Generalistische domeinen richten zich op het management als geheel, en integreren zo de specialistische domeinen.

- Strategisch Management (profilering op lange termijn)

- OrganisatieManagement (organisatiestructuur)

- CultuurManagement (aansturen en aanpassen van organisatiecultuur).

De toegevoegde waardeketting (Porter) ordent de inspanningen of activiteiten in de organisatie die plaats hebben bij de totstandkoming en verkoop van product of dienstverlening.

Primaire activiteiten houden direct verband met de productie en verkoop. Ondersteunende activiteiten houden slechts indirect verband.

* Managementthema’s: niet in slides

* Kennis, vaardigheden en vakgebieden: niet in slides

* Praktijkgerichte en wetenschappelijke dimensie: niet in

slides

* Basiswetenschappen en metawetenschappen: niet in slides

Kennis, kunde en het polyvalente model van

managementwetenschappen

Lees meer...

Functies en rollen

Management impliceert het vervullen van taken die in rollen vervat zitten.

Fayol introduceerde 5 functies: plannen

organiseren

commanderen

coördineren

controleren.

Later werden ze beperkt tot:

1) Plannen: formuleren van doelen en ontwikkelen van strategieën om ze te realiseren

2) Organiseren: identificeren van taken om de strategieën en doelen te realiseren. Deze taken moeten toegewezen worden aan organisatieleden en functies, en die moeten dan weer in werkeenheden (departementen…) gebundeld worden. Functies en werkeenheden moeten op elkaar worden afgestemd. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden toewijzen aan functies en werkeenheden.

3) Leiding geven: selectedren, motiveren, ondersteunen, helpen, en sturen van organisatieleden in functie van de vooropgestelde plannen en het organisatieontwerp.

4) Controleren: de gerealiseerde prestaties vaststellen en evalueren door vergelijking met de vooropgestelde plannen en doelen. Indien nodig corrigerende stappen of bijsturingen ondernemen. Die kunnen dan weer het voorwerp vormen van opnieuw plannen, organiseren, leiding geven en controleren.

Opm: de 4 categorieën kunnen in realiteit niet zo duidelijk worden afgebakend, maar vormen samen het managementproces. Ze kunnen daarin in sequentie maar ook parallel voorkomen, zodat ze interageren.

Mintzberg onderscheidt 10 rollen, onderverdeeld in 3 categorieën:

Intermenselijke rollen

Informatieve rollen

Beslissingsrollen

- Leader: leiding geven aan medewerkers

- Figurehead: organisatie vertegenwoordigen naar leden of derden toe

-Monitor: informatie ontvangen en verzamelen

-Disseminator: informatie verspreiden id organisatie

-Spokesman: informatie over de organisatie verstrekken aan derden

-Enterpreneur: opportuniteiten detecteren en initiavien nemen

-Resource allocator: toekennen en verdlen van middelen

- Disturbance handler: oplossen van problemen

- Negotiator: overleg plegen met org. leden/derden

Lees meer...

Effectiviteit en efficiëntie

Effectiviteit of doelmatigheid = mate waarin de doelen gerealiseerd

worden (goal attainment). Het management is dan functioneel als de doelen bereikt worden, en anders disfunctioneel. Effectiviteit gaat ook over het vooraf goed bepalen van de doelen.

Efficiëntie = zuinig beheer van de aangewende middelen. Minimalisatie van imput => maximalisatie van output.

De begrippen kunnen worden toegepast op de organisatie als geheel, maar ook op alle mogelijke niveaus binnen de organisatie. Beide begrippen zijn voor interpretatie vatbaar, wat hun toepassing minder eenvoudig maakt.

Productiviteit = maatstaf voor de kwantiteit en kwaliteit van de arbeidsprestaties, rekening houdend met de middelen die ingebracht werden

Lees meer...

Types en soorten van organisaties

Op basis van...

- economische activiteit: productorganisaties dienstverlenende organisaties.

- plaats in de supply chain: leveranciers van grondstoffen en halffabricaten producenten/ vormgevers groothandel en kleinhandel.

- identiteit van de eigenaar of geldverstrekker: private organisatie publieke organisaties.

- het objectief: profit of non profit organisaties social profit organisaties.

- juridisch statuut: NV, BVBA, VZW, …

- van omvang:aantal medewerkers (fysiek of in voltijdse eenheden)

winst, omzet, …

- fase in de levenscyclus:

1) opstartfase maken kosten om actief te kunnen worden, maar kunnen die nog niet compenseren.

2) introductiefase worden bedrijven actief, en genereren hun eerste inkomsten

3) groeifase genereren organisaties op korte termijn hoge

inkomsten en groeien ze sterk.

4) maturiteitsfase blijft de organisatie groeien, maar steeds

langzamer

5) vervalfase nemen de inkomsten af

Lees meer...

Externe invloeden of de omgeving van de organisatie

De drie basiskenmerken van de organisatie variëren door de tijd door interne

en externe invloeden. Wanneer verschillende organisaties gaan samenwerken,

vervaagt de grens tussen interne en externe invloeden. Dit geldt ook voor

bedrijven die bvb hun klanten mee hun beleid laten bepalen, of

internetbedrijven, waarvan de grenzen moeilijk vast te stellen zijn.

Verder zijn er virtuele organisaties, losse organisaties die elk een eigen taak hebben, en zo een grote organisatie zonder identiteit vormen. De externe omgeving wordt

opgesplitst in twee deelomgevingen.

* De taakomgeving ( micro-omgeving )

=directe interactie & wederzijdse beïnvloeding

- klanten/gebruikers: organisaties proberen hun behoeften zo goed

mogelijk te bevredigen. Men moet die behoeften en de tevredenheid v/d klanten in kaart brengen.

- leveranciers: zij leveren de middelen die de organisatie nodig heeft om

de doelen te realiseren. Men moet de kenmerken van de middelen en de

leveranciers in kaart brengen.

- distributeurs: zij brengen de goederen tot bij de eindgebruikers.

-directe concurrenten: bieden vergelijkbare producten aan. Men moet zowel rekening houden met de eigenschappen van de markt als van de afzonderlijke concurrenten.

-Indirecte concurrenten bieden substitueerbare goederen aan, of

betreden de markt pas binnen afzienbare tijd.

- financiers: Interne geldschieters verstrekken eigen vermogen.

Externe geldschieters verstrekken vreemd vermogen, voor beperkte termijn en onder strikte voorwaarden.

- onderaannemers en partnerorganisaties: men kan zowel perifere als core

activiteiten uitbesteden, voor tal van redenen. Men kan ook samenwerken met partners, die geen taak overnemen, maar samen een

deelopdracht uitvoeren.

* De algemene omgeving ( macro omgeving )

De organisatie interageert indirect en eenzijdig met de macro of algemene

omgeving. De organisatie kan er immers individueel geen invloed op uitoefenen aangezien de algemene omgeving betrekking heeft op grote maatschappijgebonden fenomenen.

- politiek juridische omgeving: juridisch kader waarbinnen de organisatie w werkt

- economische omgeving: macro-economisch kader waarin de organisatie opereert alsook de discussies die er gevoerd worden door de bevoegde personen

- technologische omgeving: trends & ontdekkingen + verspreiding ervan door onderzoeksinstituten en toonaangevende tijdschriften.

- socioculturele omgeving: het maatschappelijk kader bestaat uit

ethische standpunten, demografie, onderwijs en dergelijke. Belangrijk

voor de vormgeving hiervan zijn demografische bevolkingsgroepen en

voorbeeldfiguren.

Volgens Hofstede zijn er 4 dimensies:

1) Individualisme (eigen belang) ó collectivisme (maatschappelijk solidariteitsprincipe)

2) Machtsafstand è hoe groter de machtsafstand hoe meer ongelijkheid de mensen accepteren

3) Onzekerheidsmijding è hoe lager die is, hoe meer onconventioneel en risicovol gedrag

4) Masculiniteit (assertiviteit&materialisme) ó feminiteit (onderlinge relaties& aandacht voor
welzijn van anderen)

* Karakter van de omgeving

- stabiel < = > dynamisch: een dynamische omgeving kent veel

veranderingen met korte tijd ertussen. Men oordeelt zelf welke tijd kort

of lang is. Relatieve aanduiding: de omgeving is dynamischer dan vroeger, of bepaalde delen zijn stabieler dan andere.

- zeker ó onzeker: in een zekere omgeving is er informatie

beschikbaar die toestaat veranderingen in de omgeving te voorspellen.

Men kan zelf oordelen of iets makkelijk voorspelbaar is of niets.

- eenvoudig ó complex: een eenvoudige omgeving is met een

beperkte en makkelijk beheersbare hoeveelheid kennis in kaart te

brengen.

Lees meer...

Bewuste structuur of sturing van de organisatie

Veel organisatieleden werken samen om het gemeenschappelijk doel te

verwezenlijken. Er moeten afspraken gemaakt worden over de verdeling en

onderlinge afstemming van taken.

De structuur heeft een formeel en informeel gezicht, die elkaar kunnen aanvullen en versterken.

Informele structuur +kan samenhorigheid vergroten en maakt conflicten oplossen makkelijker

- maar ook ondergraven. (informele gedragsregels volgen de formele regels niet)

Formele organisatie

Informele organisatie

- taken staan centraal

- de organisatie bestaat onafhankelijk van het lidmaatschap van de leden

- afspraken worden officieel neergeschreven in regels, procedures en

documenten

- afspraken vast & stabiel, bij verandering rekening houden met bevoegdheden

-verantwoordingsverhoudingen =weinig flexibiliteit.

- de mensen die de activiteiten uitvoeren staan centraal

- de organisatie bestaat enkel in functie van de leden

- afspraken worden impliciet onthouden door de leden

- afspraken zijn makkelijk veranderbaar via onderling overleg.

Opm: Organiseren: middelen toewijzen om het werk uit te voeren

Leiding geven: enthousiasme opwekken zodat medewerkers hun doelstellingen bereiken

Lees meer...

Het gemeenschappelijk doel van de organisatie

Doel : Gewenste toekomstige toestand, dienen als richtlijnen voor gedrag van organisatie leden, toekomstige beslissingen en nieuwe doelen. Ze zijn de basis voor evaluatie en controle op geleverde prestaties.

  • doelenhiërachie/cascade = sommige doelen ondersteunen elkaar
  • sommige doelen werken elkaar tegen

Het gemeenschappelijke doel is de bestaansreden van de organisatie. Het gaat over een maatschappelijke nood en hoe de organisatie die wil bevredigen, of over

dominante persoonsgebonden wensen van bepaalde organisatieleden (bvb de

eigenaars). Dit doel bevat ook een aantal basiskeuzes in verband met de

toegepaste strategie. Er zijn soorten van doelen naargelang

1) het voorwerp: aankoop van grondstoffen, omvang van productie,

aanwerving van medewerkers

2) het organisatieniveau: totale organisatie, een afdeling, een groep van

organisatieleden

3) tijdshorizon: kortetermijndoelen op 1 maand, (middel)

langetermijndoelen op (2 jaar) 10 jaar

4) vormelijk karakter: formele doelen staan geschreven in officiële en

raadpleegbare documenten, informele niet.

( alle doelen samen = complex & omvangrijk geheel )

Lees meer...
Abonneren op deze RSS feed

Advies nodig?

Vraag dan nu een gratis en vrijblijvende scan aan voor uw website.
Wij voeren een uitgebreide scan en stellen een SEO-rapport op met aanbevelingen
voor het verbeteren van de vindbaarheid en de conversie van uw website.

Scan aanvragen