- Naar reikwijdte
- Naar aard van het beleid, bv.
Kwaliteitszorg: EFQM
Strategisch beleid: Balanced Score Card
Productiebeleid: Voorraadbeheerssystemen
Human respurces beleid: Beloningssysteem
Bij het implementatieproces wordt een cascade van steeds verfijndere plannen opgesteld om de bovenliggende doelen concreet te realiseren. De inhoudelijke sturing doet dit vanuit een vakgebied. De procesmatige vanuit een goede kennis van organiseren en leiding geven. Controle via implementatie werkt ex ante, controle via prestatiemeting werkt ex post.
Feedforward en (tussentijdse) feedbacksystemen
Feedforward is het vooraf verstrekken van voldoende informatie onder de vorm van richtlijnen en instructies die de verwachtingen en eisen goed weergeven.
Tussentijds kan er feedback zijn over gerealiseerde activiteiten. Dit kan zeggen of zij reeds gerealiseerd zijn, en het toe in te grijpen bij problemen.
Beloningssystemen
Deze vormen extra stimulansen om de implementatie goed te volbrengen. Er bestaat veel versch. motivatietheorieën.
Door op voorhand vast te leggen wanneer men ze krijgt, dienen ze als feedforward. Dit is het cognitief controlemechanisme.
Het afkoopmechanisme impliceert dat de organisatie de beloningen aan het gewenste gedrag koppelt.
Het faciliterend controlemechanisme geeft de werknemer de nodige ondersteuning om de realisatie te kunnen volbrengen.
Opm: toepasbaar op individueel en groepsniveau
Agency theorie: overzicht (Eisenhardt, 1989).
Key idea | Principal-agent relationships should reflect efficient organization of information and risk-bearing costs |
Unit of analysis | Contract between principal and agent |
Human assumptions | Self interest |
Bounded rationality | |
Risk aversion | |
Organizational assumptions | Partial goal conflict among participants |
Efficiency as the effectiveness criterion | |
Information asymmetry between principal and agent | |
Information Assumption | Information as a purchasable commodity |
Contracting problem | Agency (moral hazard and adverse selection) |
Risk sharing |
Budgetteringsprocessen
Dit zijn feedback en forward systemen die zich focussen op de financiële middelen. Het budget toont op voorhand aan wat de omvang en bestemming van de financiële middelen is.
Coördinatiemechanismen als controle
- Bureaucratische controlemechanisme = maakt voor coördinatie gebruik
van regels, procedures en directe supervisie, die dus een strikte en strakke controle betreft.
- Marktcontrolemechanisme = externe feedback van de markt, de bereidheid van betalen voor de producten van de organisatie.
- Clancontrolemechanisme = implementatie gestuurd door gedeelde
waarden, normen en tradities. Dit vereist een selectie en
socialiseringsproces van nieuwe werknemers om hen van deze waarden
te doordringen. (Ouchi)
Geëxpliciteerde gedragscodes
Deze gedeelde waarden kunnen ook expliciet uitgedrukt worden in een
formele gedragscode.
Organisatieveranderingen
Om bepaalde plannen te verwezenlijken, moet de organisatie zelf aangepast worden. Er kunnen weerstanden zijn, als organisatieleden niet willen meewerken. Die kan passief (apathie, vertragingsmanoeuvres, stiptheidsacties) of actief (openlijk verzet, protest, weigering, blokkering) zijn. Dit kan persoonsgebonden (onwetendheid, angst, sociale en economische gevolgen ) of organisatiegebonden (structurele inertie, negatieve ervaringen, machtsevenwicht ) zijn.
Conflicthanteringmethoden
Een conflict is een situatie waarbij iemand meent dat een actie van iemand
anders onverzoenbaar is met het eigenbelang.
Conflict: zegen of vloek?
– Cognitief conflict
– Weinig cognitief conflict à meer kans op zwakke besluitvorming à minder effectiviteit
Principes van lerende organisatie
Door opeenvolgende veranderingen kan de organisatie vaardigheden ontwikkelen om met toekomstige, onbekende veranderingen om te gaan. Een organisatie wordt als lerend beschouwd als het ontwikkelen van leercapaciteit en flexibiliteit bevorderd wordt door:
- Structuurkenmerken= ver doorgedreven decentralisatie, empowerment, intensief gebruik van coördinatiemechanismen…
- Informatiestromen = registratiesystemen, databanken, omgevingscanners…
- Personeelbeleid = continu opleiden, belonen voor gevolgd leertraject…
Bij het implementatieproces wordt een cascade van steeds verfijndere plannen opgesteld om de bovenliggende doelen concreet te realiseren. De inhoudelijke sturing doet dit vanuit een vakgebied. De procesmatige vanuit een goede kennis van organiseren en leiding geven. Controle via implementatie werkt ex ante, controle via prestatiemeting werkt ex post.
Feedforward en (tussentijdse) feedbacksystemen
Feedforward is het vooraf verstrekken van voldoende informatie onder de vorm van richtlijnen en instructies die de verwachtingen en eisen goed weergeven.
Tussentijds kan er feedback zijn over gerealiseerde activiteiten. Dit kan zeggen of zij reeds gerealiseerd zijn, en het toe in te grijpen bij problemen.
Beloningssystemen
Deze vormen extra stimulansen om de implementatie goed te volbrengen. Er bestaat veel versch. motivatietheorieën.
Door op voorhand vast te leggen wanneer men ze krijgt, dienen ze als feedforward. Dit is het cognitief controlemechanisme.
Het afkoopmechanisme impliceert dat de organisatie de beloningen aan het gewenste gedrag koppelt.
Het faciliterend controlemechanisme geeft de werknemer de nodige ondersteuning om de realisatie te kunnen volbrengen.
Opm: toepasbaar op individueel en groepsniveau
Agency theorie: overzicht (Eisenhardt, 1989).
Key idea | Principal-agent relationships should reflect efficient organization of information and risk-bearing costs |
Unit of analysis | Contract between principal and agent |
Human assumptions | Self interest |
Bounded rationality | |
Risk aversion | |
Organizational assumptions | Partial goal conflict among participants |
Efficiency as the effectiveness criterion | |
Information asymmetry between principal and agent | |
Information Assumption | Information as a purchasable commodity |
Contracting problem | Agency (moral hazard and adverse selection) |
Risk sharing |
Budgetteringsprocessen
Dit zijn feedback en forward systemen die zich focussen op de financiële middelen. Het budget toont op voorhand aan wat de omvang en bestemming van de financiële middelen is.
Coördinatiemechanismen als controle
- Bureaucratische controlemechanisme = maakt voor coördinatie gebruik
van regels, procedures en directe supervisie, die dus een strikte en strakke controle betreft.
- Marktcontrolemechanisme = externe feedback van de markt, de bereidheid van betalen voor de producten van de organisatie.
- Clancontrolemechanisme = implementatie gestuurd door gedeelde
waarden, normen en tradities. Dit vereist een selectie en
socialiseringsproces van nieuwe werknemers om hen van deze waarden
te doordringen. (Ouchi)
Geëxpliciteerde gedragscodes
Deze gedeelde waarden kunnen ook expliciet uitgedrukt worden in een
formele gedragscode.
Organisatieveranderingen
Om bepaalde plannen te verwezenlijken, moet de organisatie zelf aangepast worden. Er kunnen weerstanden zijn, als organisatieleden niet willen meewerken. Die kan passief (apathie, vertragingsmanoeuvres, stiptheidsacties) of actief (openlijk verzet, protest, weigering, blokkering) zijn. Dit kan persoonsgebonden (onwetendheid, angst, sociale en economische gevolgen ) of organisatiegebonden (structurele inertie, negatieve ervaringen, machtsevenwicht ) zijn.
Conflicthanteringmethoden
Een conflict is een situatie waarbij iemand meent dat een actie van iemand
anders onverzoenbaar is met het eigenbelang.
Conflict: zegen of vloek?
– Cognitief conflict
– Weinig cognitief conflict à meer kans op zwakke besluitvorming à minder effectiviteit
Principes van lerende organisatie
Door opeenvolgende veranderingen kan de organisatie vaardigheden ontwikkelen om met toekomstige, onbekende veranderingen om te gaan. Een organisatie wordt als lerend beschouwd als het ontwikkelen van leercapaciteit en flexibiliteit bevorderd wordt door:
- Structuurkenmerken= ver doorgedreven decentralisatie, empowerment, intensief gebruik van coördinatiemechanismen…
- Informatiestromen = registratiesystemen, databanken, omgevingscanners…
- Personeelbeleid = continu opleiden, belonen voor gevolgd leertraject…
= vaststellen v/d werkelijke prestaties van de organisatie, die evalueren door vergelijking met de vooropgestelde richtlijnen en prestatienormen, en ondersteunende of corrigerende maatregelen nemen.
-Volgens de klassiekers is er een sterk lineair proces bij controle: eerst een gewenst doel of standaard formuleren, dan informatie verzamelen over de realiteit, de vergelijking van deze informatie met de standaard en ten slotte de corrigerende maatregelenDe informatie met accuraat, actueel en relevant voor de indicator zijn. Ze moet tijdig verstrekt worden, eenvoudig en gemakkelijk te consulteren door managers. Ze moet systematisch bijgehouden worden, en efficiënt en kostenbewust beheerd worden.
Er is technische kennis vereist om de informatie te verzamelen, te verwerken, te stockeren en te rapporteren.
Een indicator geeft een aanwijzing over de toestand van het betreffende
doel of plan. Realisatie bereikt of niet?
- Nadere omschrijving concepten en kernconcepten: voor interpretatie
vatbaar, en er kunnen op verschillende manieren concepten en indicatoren uitgeklaard worden.
- Identificatie en keuze van soorten indicatoren:
- input (aangewende middelen)
- throughput (geleverde inspanningen)
- output indicatoren
Klassiekers gaan vooral voor output, gedragsmanagement heeft geen
voorkeur, en erkend de andere twee als interessante tussenresultaten.
Anderzijds zijn er ook kwantitatieve of kwalitatieve indicatoren.
Rationelen gaan voor kwantitatief, gedragsmanagement heeft geen
voorkeur omdat niet alle activiteiten kwantificeerbaar zijn.
- Beoordeling kwaliteit indicatoren: validiteit (meet de indicator wat hij
beweert te meten, niet onvolledig en geen andere concepten?),
betrouwbaarheid (de meting mag niet veranderen naargelang de persoon
die meet of de tijd), legitimiteit (zinvol, relevant, universeel
referentiekader, aanvaardbaar voor alle organisatieleden).
- Formulering van normen: normen vindt men meestal terug in de doelen.
Die geeft weer welke waarde de indicator moet bereiken zodat er
realisatie is. Minimumnormen, maximumnormen (mag niet overschreden
worden), range (norm ligt tussen 2 waarden), referentiewaarde/exacte
waarde, benchmark… Dit kan in cijfers of woorden uitgedrukt worden.
Indicatoren ~ verschillende schalen
Kwalitatief
Nominaal = Categorieën (geen ranking)
Bv. Mannen vs vrouwen, Opvang mogelijkheden voor bejaarden, Pol en Soc’ers versus Burgie
Ordinaal (rank)
Categorieën die een rang volgorde voorstellen, maar de afstand tussen die categorieën is niet expliciet
Bijv. Weinig autonomie, medium autonomie, veel autonomie, Categorieën inkomensniveau, schaal 1->7: van helemaal niet belangrijk tot heel belangrijk
Kwantitatief
Interval
Rank in numerische schaal waarbij afstand tussen waarden dezelfde is (geen absoluut nulpunt) Bv. Graden Celsius, Fahrenheit
Ratio
Alle eigenschappen van interval MET absoluut nulpunt Bv. Lengte, gewicht, …
Om te kunnen vaststellen of de doelen en plannen gerealiseerd zijn, moet de organisatie over de nodige technische expertise beschikken. Vooral klassiekers hechten hier belang aan. Zij ontwikkelen veel technische richtlijnen en suggesties om de expertise aan te scherpen. Zij dragen veel bij tot de ontwikkeling van prestatie -meetsystemen.
definitie: enkel prestatiemeting. Problemen bij implementatie worden gezien als het gevolg van een slechte planning.
- Bij het gedragsmatig perspectief heeft men ook aandacht voor het voorafgaand implementatieproces. Plannen kunnen onvolmaakt zijn, er zijn mogelijk conflicterende interpretaties, of de situatie is veranderd waardoor het plan moet worden bijgestuurd. Controleren gaat dus niet altijd samen met realiseren.
. De enge
De organisatie kan van mening zijn dat er maar 1 stijl de beste is in alle gevallen, of dat de beste stijl afhangt van de situatie waarin leiding gegeven moet worden. Als men de situationele strekking volgt, kan men er van uitgaan dat elke leider slechts 1 stijl heeft, en dus die leiders via een allocatiebeleid zo goed mogelijk plaatsen waar hun stijl de beste resultaten oplevert. Als men er van uitgaat dat een leider zijn stijl aanpast aan de situatie, zal men kiezen voor een opleidingsbeleid, om de leiders een veelheid van leiderschapsstijlen mee tegeven.
Motivatie en capaciteiten ondergeschikten
Overzichtskader in slides. Leiders moeten soms stijlen combineren. Elke ondergeschikte heeft mogelijk zijn eigen stijl nodig, en dat kan evolueren in de
tijd. De leider moet zijn stijl dus evalueren en aanpassen.
Werkomgeving en persoonlijkheid ondergeschikten
Beide bepalen wat de ondergeschikten van de leider verwachten, hoe die
hen moet helpen bij het identificeren en bereiken van hun doelen. Als hij aan
deze verwachtingen voldoet, zullen zijn instructies worden opgevolgd. Onder de werkomgeving vallen de taakkenmerken (bvb routinematig of niet) en de formele gezagsstructuur (bvb duidelijk of niet). De persoonlijkheid verwijzen naar de bekwaamheid, ervaring en controleperceptie over eigen succes en falen. (wat voor invloed kan ik uitoefenen op de werkomgeving en taakrealisatie).
– Pad-doel model van House: Leider moet zijn stijl aanpassen aan complex samenspel van omgevings- en persoonlijkheidskenmerken
– Fiedler: Dominante leiderschapsstijl van een leider moet in juiste omstandigheden worden ingezet, rekening houdend met mate van vertrouwen, taakstructuur en machtspositie
– Vroom en Jago: Gedrag van de leider, i.c. manier van besluitvorming, moet afgestemd worden op situatie
( zie ook slides hoofdstuk 6 )
Maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden van leiderschap
Culturele waarden en normen hebben veel impact in internationale organisaties. De machtsafstand is groter in Zuidoost-Azië, zodat mensen daar veel makkelijker hiërarchische bevelen aanvaarden dan in Scandinavië. In het eerste geval is taakgericht het beste, in het tweede geval werknemergericht. Leiders en ondergeschikten wijzen clichématig karakteristieken toe aansuccesvolle leiders. In het westen zijn dat competitiviteit, initiatief, respect, drang naar macht en dergelijke, die dan weer als typisch mannelijk gezien worden. Andere zijn etniciteit, religie en dergelijke.
Tijdelijke/bijzondere omstandigheden
Bij deze crisisleiderschapstijlen raadt men meestal een sterke taakgerichtheid aan, om de nodige centralisatie te versterken. Sommige crisissen noodzaken een grondige herprofilering, waardoor een transformationele, charismatische leiderschapstijl aangewezen is. Autocratische leiderschapstijlen boren te weinig creativiteit, menselijke draagkracht en synergie aan. Als de crisis het gevolg is van demotivatie, is een werknemersgerichte stijl genoodzaakt.
Hoofdstuk 7: Controleren
Beïnvloeden via onderscheidende karaktereigenschappen
=Trait Theoriën => aandacht voor kenmerken van goede leider
Men onderscheidt karaktereigenschappen die leiders van niet leiders onderscheiden. Het is onmogelijk gebleken persoonskenmerken vast te stellen waarmee (succesvolle) leiders altijd van niet-(succesvolle) leiders kunnen worden onderscheiden
Communicatievaardigheid, emotionele stabiliteit, extravertheid. Er is een
discussie of leiderschap aangeleerd kan worden of niet. Ontwikkel je de
eigenschappen omdat je benoemd bent, of wordt je benoemd omdat je de
eigenschappen hebt? Ze dienen dus als basis voor de selectie van kandidaten
voor leiderschapsposities.
Er wordt ook onderscheid gemaakt tussen karaktereigenschappen van
succesvolle leiders tegenover andere leiders. Men verstaat hieronder de leiders
die het gedrag van de medewerkers zo beïnvloeden dat ze de doelen realiseren.
Deze zijn iets betrouwbaarder, maar niet voldoende om succes te garanderen.
Beïnvloeding via specifiek gedrag
= Gedragstheoriën => aandacht voor gedrag van goede leider
Een stijl is een consistent gedragspatroon. Bij het gedrag komen ook de persoonlijke ervaringen kijken.
Transactionele leiderschapstijlen = taakgerichte en werknemergerichte het bekendst. Hun doel is het realiseren van de vooropgezette doelen. Dergelijke leiders stippelen die doelen, dus de paden uit om gekende en gewenste situaties te creëren. Het voorwerp is dus een op voorhand gekende te realiseren transactie.
Transformationele leiderschapstijlen = willen veranderingen realiseren waar de managers nog niet precies weten hoe die eruit zullen zien. De medewerkers moeten actief bijdragen tot de verduidelijking van de doelen. Het voorwerp van het leiderschap is een grondige herpositionering of transformatie van de organisatie.
- Taakgerichte leiderschapsstijl = leider beïnvloedt zijn medewerkers door zich direct toe te spitsen op de te realiseren doelen en de daarvoor noodzakelijke takenpakketten. Ze sturen hen aan op de inhoud van hun takenpakket. De leider moet het werk omschrijven en plannen (procedures, prestatie-
standaards), toewijzen en meedelen. Hij vindt de realisatie belangrijk, controleert of ze hun taken goed doen, en grijpt in als ze afwijken. Hij steunt ze in het zoeken naar oplossingen. Hij gedraagt zich als vakexpert, legt zijn ideeën op, gedraagt zich als hiërarchische chef.
- Werknemergerichte leiderschapstijl = deze leiders sturen via de sociale
relaties en de werksfeer, omdat goede relaties en sfeer de taakrealisatie
zullen stimuleren. Hij creëert aangename en stimulerende werk- komstandigheden, stuurt en ontvangt informatie bij bemiddeling, waardering, aanmoediging, beloning. Hij betrekt ze in genomen beslissingen (delegatie en participatie) voor wederzijds vertrouwen en respect. Hij gedraagt zich als een coach en ondersteunt zijn medewerkers. Weinig nadruk op formele macht of controle.
- mengvormen= die beide voorgaande gebruiken en daar wat aan toevoegen. De bekendste is die van Blake en Mouton met hun managerial/leadership grid.
- Transformationele/charismatische of visionaire leiderschapstijl =
organisatie wil breken met de methoden uit het verleden. Hij ondersteunt het transformatieproces en doet medewerkers hierover nadenken. Hij inspireert hen via een uitgesproken persoonlijke visie over de toekomst, en overtuigt hen om er actief aan mee te werken, met intensieve participatie en commitment. Hij functioneert als rolmodel, zodat zijn ideeën en gedrag zelden in vraag worden gesteld en vanzelfsprekend overgenomen worden. Zijn gedrag toont enthousiasme, inzet, energie, zelfvertrouwen in zijn eigen beoordeling en
inschattingsvermogen. Hij vertoont nieuw, onconventioneel gedrag, en
bezielt zo zijn medewerkers.
= selectedren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van medewerkers. Het wordt dikwijls verward met het algemeen begrip management. Leiding geven is het gericht beïnvloeden van medewerkers om zo hun denken en handelen te richten op de realisatie van het gemeenschappelijke doel. Deze doelrealisatie wordt gebruikt om het succes van het leiderschap uit te drukken.
Leiding kan formeel zijn, als de organisatie zelf leiders aanduid. Leiders zijn meestal managers, tenzij leidinggevende taken gedelegeerd worden. Beide begrippen worden door elkaar gebruikt. Voor beïnvloeding maken formele leiders ook gebruik van andere machtsbronnen zoals straffen en belonen. Er zijn ook veel informele leiders die door referentiemacht en expertisemacht veel invloed uitoefenen. Informele leiders kunnen de formele leiders steunen of inspireren, maar ook tegenwerken.
Historiek van leiderschaps-theoriën
Deze visuele voorstelling van de organisatiestructuur geeft een onvolledige
voorstelling, omdat niet alle bouwstenen erop staan. Ook de informele keuzes
en organisatiestructuur zijn niet weergegeven. De bouwsteen taakspecialisatie staat niet weergegeven. De departementalisatie is wel weergegeven, al vallen kleine of tijdelijke eenheden er van tussen. Enkel coördinatiemechanismen als directe supervisie en departementoverschrijdende werkeenheden kunnen uit de tekening afgeleid worden, en die laatste enkel uit de naam. De formele verdeling van macht en gezag staat uitgebeeld als verbindingslijnen.
Hoofdstuk 6: Leiding geven
Op basis van departementalisatie:
- Functionele organisatiestructuur: departementalisatie op basis van functionele specialismen.
- Divisionele organisatiestructuur: departementalisatie op basis van
markten (producten, klanten, regio’s)
- Matrixorganisatiestructuur: combinatie van de twee.
Burns en Stalker
- Mechanistische Organisatiestructuur: ver doorgedreven taakspecialisatie,
coördinatie via regels, procedures en directe supervisie. Gecentraliseerde besluitvorming, kleine span of control, groot aantal hiërarchische niveaus.
- Organische organisatiestructuur: lage taakspecialisatie, coördinatie via
wederzijds overleg, gedecentraliseerde besluitvorming, grote span of
control en beperkt aantal hiërarchische niveaus.
Morgan
- Metafoor van machine: organisatie is een mechanistisch geheel. Functionele departementalisatie, strakke afbakening van de taken,
verantwoordelijkheden, bevoegdheden.
- Metafoor van organisme: organisatie is een levend, open en interagerend wezen. Flexibele en dynamische invulling van alle
bouwstenen
- Metafoor van hersenen: organisatie is een intelligent lerend organisme. Coördinatie via diverse formele informatiestromen, sterke
centrale aansturing van besluitvorming.
- Metafoor van cultuur: organisatie is een symbolisch geheel van collectief gedeelde waarden en normen. Persoonsgebonden coördinatie.
- Metafoor van politiek: organisatie is een macht en gezagapparaat. De
eigenbelangen van de departementen kunnen conflicten geven. Veel
aandacht voor macht, gezag, politiek gedrag.
Mintzberg
- Eenvoudige organisatiestructuur: functionele departementalisatie,
coördinatie via directe supervisie, zo goed als geen regels. Sterke
centralisatie, grote span of control en weinig hiërarchische niveaus.
- Machinebureaucratie: functionele departementalisatie, coördinatie via
regels en procedures over de werkprocessen. Sterke centralisatie en
smalle span of control met veel hiërarchische niveaus.
- Professionele bureaucratie: functionele of marktgerichte
departementalisatie. Coördinatie via regels en procedures over de input.
Mix van centralisatie en decentralisatie. Iets minder smalle span of
control en iets minder hiërarchische niveaus dan machinebureaucratie.
- Divisiestructuur: marktgerichte departementalisatie, coördinatie via
regels en procedures over output. Decentralisatie naar divisieniveau.
- Adhocratie: functionele of marktgerichte departementalisatie,
coördinatie via wederzijdse aanpassingen, zo goed als geen regels.
Sterke decentralisatie, zeer brede span of control met weinig
hiërarchische niveaus.
Dit zijn kenmerken van de omgeving of van de organisatie. Wie dezelfde
factoren heeft, zal op dezelfde wijze reageren.
- Dynamiek v/d omgeving: in dynamische omgevingen kiezen organisaties sneller voor divisionele of multifunctionele departementalisatie. De coördinatie gaat met verbindingsrollen, tijdelijke werkeenheden en buffers. Zowel decentralisatie als
centralisatie (bij crisissituaties) om de snelheid van de reactie te bevorderen. Een brede span of control en platte organisatie. In een stabiele omgeving gebeurt de coördinatie via regels, procedures en, directe supervisie Men gaat voor centralisatie, kleine span of control en steile organisaties.
- Voorspelbaarheid van de omgeving: onzekere omgeving zorgt voor coördinatie met tijdelijke werkeenheden en buffers, en decentralisatie. Bij zekerheid kiest men voor regels en directe supervisie, en centralisatie.
- Vijandigheid van de externe omgeving zorgt voor centralisatie
(crisismanagement).
- Matschappelijke cultuur: in culturen met grote machtsafstand gaan organisaties ook een grote machtsafstand kennen, centralisatie dus.
- Omvang van de organisatie: in kleine organisaties gaat de coördinatie via wederzijdse afstemming en directe supervisie. Grote organisaties gaan gemakkelijk over op decentralisatie.
- Technologie: routinetechnologie zorgt voor coördinatie via regels en procedures, en centralisatie. Niet routine zorgt voor platte organisaties en grote span of control, decentralisatie.
- Type werknemer: hoog opgeleide medewerkers laten de organisatie kiezen voor decentralisatie.
De toewijzing van bevoegdheden en verantwoordelijkheden zorgt dat sommige functies en werkeenheden het recht en de mogelijkheid krijgen om het gedrag van de organisatie te beïnvloeden.
Keuzemogelijkheden
Formele macht staat neergeschreven en wordt door de organisatie zelf verstrekt. Het recht om invloed te mogen uitoefenen op anderen gaat samen met de plicht om die macht op te nemen, en de verantwoording voor de gevolgen (resultaten). Het geheel aan toegewezen, formele macht vormt het formele machtskader.
De grenzen van de macht slaan op de span of control (aantal medewerkers
waarop de macht mag worden uitgeoefend), de middelen waarop de macht van
toepassing is, de beslissingsprocessen waarbinnen de macht uitgeoefend mag
worden, en de omstandigheden waarin de macht kan/moet uitgeoefend worden.
Er zijn verschillende keuzes voor de verdeling van macht:
- (de)Centraliseren: aantal functies of werkeenheden die macht krijgen. Wordt de macht vooral voor de hoge functies bewaard, of ook over de lagere echelons? De decentralisatie gaat over de verspreiding van belangrijke besluitvorming, besluitvorming over het algemeen en de vrijheid in de besluitvorming.
- Delegeren: tijdelijk verplaatsen van macht naar een andere, ondergeschikte medewerkers. Dit is een persoonlijk initiatief. Degene die delegeert behoudt de formele eindverantwoordelijkheid en aansprakelijkheid.
- Participatief management: het gevolg van decentralisatie en delegatie. Meer mensen hebben inspraak in het beleid. Dit kan ook de vorm aannemen van consultatie, waarbij enkel het recht om gehoord te worden verstrekt wordt, in plaats van formele macht.
- Empowerment: doorvoeren van decentralisatie op het niveau van functies of teams, die hierdoor meer beslissingen kunnen nemen. Hiervoor kunnen medewerkers de nodige opleiding, informatie en gepaste beloning krijgen. Ook hier zijn er verschillende identiteiten: suggestion, job, of high involvement.
- Kiest men voor een grote of beperkte span of control? Hoeveel medewerkers rapporteren aan dezelfde manager?
Een smalle span of control => steile, piramidale structuur
brede span of control => platte organisaties.
Klassiekers => small omdat het de regelgeving eenduidiger maakt
Gedragsmatigen => breed,omdat dit meer vrijheid geeft.
- De organisatie kan kiezen voor eenheid van gezag (vooral klassiek), of
voor cross-functionele teams, waar men aan verschillende bazen met een
eigen focus rapporteert.
- Functies worden onderverdeeld naar soorten bevoegdheden:
lijnfuncties: beslissingbevoegdheden
staffuncties: adviserende bevoegdheden
Er wordt zelden van het advies afgeweken, of de beslissing wordt in samenspraak met de lijnmanager genomen, dus zijn het beide eigenlijk beslissingnemers. Daarom is de trend om de staf te beperken. Alternatief is een lijnfunctie een kernfunctie, en een staffunctie een ondersteunende functie. Ook deze opdeling is niet zo duidelijk in realiteit, omdat ondersteunende functies dikwijls niet minder essentieel zijn.
Soorten macht
Naast formele macht zijn er ook vormen die niet expliciet vastgelegd zijn.
Organisaties maken hier geen bewuste keuzes rond omdat ze dit niet kunnen, er
niet bewust van zijn, of deze niet belangrijk vinden. Het gedragsmatig perspectief vindt deze zeer belangrijk.
- Beloning en bestraffingsmacht: gaat samen met de angst voor of de begeerte naar iets wat iemand zou kunnen doen. Dit kan los staan van formele macht. (ongehoorzaamheid, laksheid, appreciatie,…)
- Controlemacht over informatie en beslissingsvrijheid: iemand die een
bepaalde functie bekleed, kan beslissen wie wanneer welke informatie of wie wat wanneer mag beslissen. Dit hangt gedeeltelijk af van formele macht.
- Expertisemacht: men weet dat iemand over kennis beschikt die men niet
heeft maar wel nodig heeft. Die persoon heeft expertisemacht. Dit hangt niet samen met formele macht maar met opleiding, ervaring en type organisatie.
- Referentiemacht: mensen gebruiken het gedrag van die persoon als
referentie. Dit staat zo goed als los van de formele positie, maar hangt
af van persoonlijkheid en karakter.
- Er kunnen formele en informele netwerken ontstaan wanneer leden met
gemeenschappelijke herkenningspunten intense contacten gaan onderhouden. Dit leidt tot uitwisseling van informatie, steun en gemeenschappelijke acties. Wie centraal staat in belangrijke (in)formele netwerken, kan daardoor invloed uitoefenen.
Overwegingen met betrekkingen tot macht en gezagsverdeling
- Snelheid van besluitvorming
=> snelle beslissingen = centralisatie, aangezien er dan minder mensen bij het beslissingsproces betrokken zijn.
Decentralisatie, delegatie en empowerment zorgen echter ook voor snelle beslissingen, omdat de beslissingen niet telkens de hele infrastructuur moeten doorlopen. Een brede span of control is beter omdat de gezagslijnen korter zijn.
- Kwaliteit van besluitvorming = impliceert een correcte en gedetailleerde omschrijving van de problemen of kansen, en van de alternatieve oplossingen. Er is dus nood aan betrouwbare, correcte en gedetailleerde informatie. Decentralisatie/empowerment/delegatie is hier aangewezen, zodat het probleem opgelost wordt waar het zich stelt, en waar dus ook de mensen met de meeste kennis van zaken (informatie)zitten. Een brede span of control zorgt ook voor minder informatieverlies als er toch centraal beslist wordt.
- Creativiteit & innovatie = naar meer mensen gehoord worden. Decentralisatie/delegatie dus. Empowerment zorgt ook nog eens voor de ontwikkeling en het gebruik van creatieve capaciteiten.
- Kostenbeheersing: centralisatie zorgt voor schaalvoordelen en laat toe de
verspreide kosten te bewaken. Door de minder kwalitatieve beslissingen
kunnen er ook extra kosten bij komen, die tegen elkaar moeten worden afgewogen.
- Aard v/d kenmerken: eenvoudige routinetaken worden snel gedelegeerd. Managers houden zich dan meer bezig met taken die een leidinggevende nodig hebben en die ze zelf belangrijk vinden.
- Delegatie/empowerment/decentralisatie zorgen normaal gezien voor hogere motivatie. Dit hangt ook af van de persoonlijkheid van de medewerker.
- Door decentralisatie/delegatie kunnen de medewerkers opleiden om hun
managementcapaciteiten te ontwikkelen en te testen, zodat ze een toekomstgericht personeelsbeleid kunnen voeren.
Opm: De persoonlijkheid van de medewerker is belangrijk. Voor een decentralisatie /delegatie/empowerment wordt uitgevoerd, moet er eerst getest worden of de medewerkers over de nodige kennis, kunde, attitudes en voorkeuren beschikken.
- Profiel v/d directe chef: die moet bijhouden wie welke bevoegdheden gekregen heeft (organisatie). Hij moet zijn ondergeschikten niet sturen maar coachen. Hij moet bereid zijn de macht te delen met die ondergeschikten, en aanvaarden dat hun ideeën beter zijn. Dit moet vooraf gekend zijn om de decentralisatie niet te laten mislukken.
- Profiel v/d organisatie: delegatie/decentralisatie/empowerment bevordert de versplintering van de organisatie. Als dit al een probleem is, mag dit dus niet worden gedaan. Naarmate meer mensen bij besluitvorming betrokken worden, zijn er ook meer belangenconflicten.
Keuzemogelijkheden
De volgende vormen kunnen gecombineerd of gevarieerd toegepast worden.
Verticaal =
- Regels en procedures/standaardisatie= deze kunnen vooraf ontwikkeld
worden, of wanneer een probleem zich stelt. Regels over
input/throughput/output.
- Directe supervisie = de hiërarchische overste neemt de integratie op in zijn takenpakket.
Horizontaal =
- Wederzijdse aanpassingen = Mutual adjustment: via directe persoonlijke contacten en overleg. Onderlinge, eventueel informele en vrijwillige afspraken.
- Departementoverschrijdende functies= die speciaal hiervoor in het leven
worden geroepen. Deze liaison functies of afdelingen/verbindingfuncties /integrators treden op bij crisissituaties en coördinatieproblemen. Ze kunnen geen beroep doen op de status van directe chef.
- Tijdelijke werkeenheden/task forces: zij lossen hoogdringende maar
tijdelijke problemen op. De leden wier taken op elkaar moeten afgestemd worden, zitten in het team, of zijn erin vertegenwoordigd. Indien nodig wordt een multidisciplinair team, samengesteld worden, om tot een gepaste oplossing te komen.
Buffers/slack resources= Door het aanleggen van buffervoorraden van
goederen of informatie, kan de nood aan afstemming worden getemperd.
Zo is er minder communicatie vereist tussen productie en verkoop als de
voorraad voldoende groot is.
Overwegingen met betrekking tot coördinatiemechanismen
1) Mate van taakonzekerheid
– Hoe groter, hoe meer coördinatie vereist
2) Dynamiek binnen takenpaketten
– Hoe groter, hoe meer coördinatie vereist
Is het noodzakelijk dat andere taken afgewerkt zijn voor de eigen taak kan afgewerkt worden? Hoe groot de taakinterafhankelijkheid, hoe groter de nood aan coördinatie.
Dit kan - pooled (onafhankelijk, maar putten hun middelen uit 1 budget), sequentiële (productieverkoop)
- wederzijdse taakinterafhankelijkheid (productieverkoop waarbij productie gebeurt per bestelling van verkopers) zijn.
3) Aanwezigheid van strakke doelen
– Vereist meer coördinatie
4) Mate van taakinterafhankelijkheid
– Hoe groter, hoe meer coördinatie vereist
= Om de overzichtelijkheid van de talrijke functies te bewaren, worden soortgelijke functies samen gebracht in werkeenheden. Zo kunnen organisatieleden elkaar inspireren, kennis doorgeven en gemeenschappelijke middelen delen, wat de effectiviteit en efficiëntie doet stijgen. De naam die deze eenheden krijgen, hangt af van de organisatie.
Keuzemogelijkheden
- Functionele departementalisatie: functies groeperen volgens vakgebied of discipline. Dit kan dan steeds verder worden onderverdeeld. ( Doorgaans in kleinere organisaties en/of met stabiele omgeving )
- Divisionele departementalisatie: functies groeperen per product, klant, regio. Ook hier kan verder worden onderverdeeld in subdivisie
- Multifocus departementalisatie: functies kunnen zich tegelijkertijd toespitsen op dezelfde markt en hetzelfde disciplinair gebied.
Matrix departementalisatie = Legt nadruk op projectteams waarvan de leden ook behoren tot een functionele groep.
Dubbelegezagsstructuur.
opm: werkt enkel met mensen die voor zichzelf kunnen zorgen & verantwoordelijksheidszin
Hybride departementalisatie wordt bij verdere verfijning overgestapt van de ene naar de andere basis. Is wel niet realiteitsgetrouw
( Hb pg. 207 afbeelding )
- Andere vormen: 207-214 ( n/k )
Criteria voor departementalisatie
| Functioneel | Divisioneel | Matrix |
Schaalvoordelen? | Ja | Neen | Ja |
Gespecialiseerde kennis? | Functioneel | Marktgerelateerd | Beide |
Vlotte realisatie functionele doelen? | Ja | Neen | Ja/Neen |
Vlotte realisatie marktgerelateerde doelen? | Neen | Ja | Ja/Neen |
Vlotte realisatie van innovatieve doelen? | Neen | Neen | Neen |
Snelle detectie van problemen en kansen? | Neen | Ja | Ja |
Snelle reactietijd? | Neen | Ja | Ja |
Vlotte horizontale coördinatie? | Neen | Neen | Ja/Neen |
Overwegingen met betrekking tot departementalisatie
Taken identificeren om de doelen, acties en strategieën te realiseren en de
bundeling en toewijzing ervan aan individuele organisatieleden en functies
Keuzemogelijkheden
- Omvang: Organisaties kunnen kiezen tussen een groot of beperkt
takenpakket per medewerker.
- Variatie: Uniform vs sterk verschillende.
Uniforme taken kunnen met dezelfde soort kennis, kunde en vaardigheden uitgevoerd worden.
Elke functie is uniek, maar over het algemeen zal een van de zijden van het
spectrum overwegend zijn in de organisatie. Taakspecialisatie kan langzaam veranderen. Men maakt dan gebruik van volgende instrumenten:
- Taakverbreding: Takenpakket uitbreiden met meer maar gelijksoortige taken. Iets meer variatie, maar even veel vereiste kennis en vaardigheden.
- Taakverrijking: Uitbreiding met meer en andersoortige taken. Meer variatie, meer vereiste kennis en vaardigheden.
- Taakroulatie: Medewerkers veranderen regelmatig van functie. Meer variatie, zonder aan het takenpakket te raken.
- Groep of teamwerk: Medewerkers kunnen als groep verantwoordelijk zijn
voor de realisatie van het takenpakket. Ze regelen dan zelf de onderlinge taakverdeling. Zij hebben dan zelf de ruimte voor afwisseling en variatie, als zij dit willen. Autonome teams mogen zelf hun activiteiten plannen, organiseren en controleren. Integrale autonome teams nemen meer verregaande en omvangrijke beslissingen dan semi-autonome teams.
- Projectmanagement: Takenpakketten zijntijdgebonden en eindig. Zij kunnen wel een lange looptijd hebben. Als de opdracht (in de huidige vorm) uniek is, en gerealiseerd wordt door een groep medewerkers die daarvoor de nodige middelen krijgt, spreekt men van een project. Projectmanager, projectteam. De leden kunnen eventueel deeltijds betrokken worden, of tegelijkertijd in verschillende teams
zitten.
Overwegingen met betrekking tot taakspecialisatie
De volgende lijst zijn degene die het meeste aangehaald worden.
- De efficiëntie zou verbeteren bij hoge specialisatie, door repetitieve handelingen.
- Hoge specialisatie zorgt voor vervreemding van het geheel, zodat de motivatie en dus de effectiviteit daalt. Dit wordt ook bepaald door de scholingsgraad en persoonlijkheid van de medewerker.
- Hoe hoger de taakspecialisatie, hoe minder naar nieuwe oplossingen gezocht wordt, dus de innovatie daalt.
- Door werknemers op verschillende plaatsen te kunnen inzetten, wordt
het bedrijf meer flexibel. Hoge taakspecialisatie maakt dit moeilijk.
