Menu

Doel en planrealisatie ondersteunen

Bij het implementatieproces wordt een cascade van steeds verfijndere plannen opgesteld om de bovenliggende doelen concreet te realiseren. De inhoudelijke sturing doet dit vanuit een vakgebied. De procesmatige vanuit een goede kennis van organiseren en leiding geven. Controle via implementatie werkt ex ante, controle via prestatiemeting werkt ex post.

Feedforward en (tussentijdse) feedbacksystemen

Feedforward is het vooraf verstrekken van voldoende informatie onder de vorm van richtlijnen en instructies die de verwachtingen en eisen goed weergeven.

Tussentijds kan er feedback zijn over gerealiseerde activiteiten. Dit kan zeggen of zij reeds gerealiseerd zijn, en het toe in te grijpen bij problemen.

Beloningssystemen

Deze vormen extra stimulansen om de implementatie goed te volbrengen. Er bestaat veel versch. motivatietheorieën.

Door op voorhand vast te leggen wanneer men ze krijgt, dienen ze als feedforward. Dit is het cognitief controlemechanisme.

Het afkoopmechanisme impliceert dat de organisatie de beloningen aan het gewenste gedrag koppelt.

Het faciliterend controlemechanisme geeft de werknemer de nodige ondersteuning om de realisatie te kunnen volbrengen.

Opm: toepasbaar op individueel en groepsniveau

Agency theorie: overzicht (Eisenhardt, 1989).

Key idea

Principal-agent relationships should reflect efficient organization of information and risk-bearing costs

Unit of analysis

Contract between principal and agent

Human assumptions

Self interest

Bounded rationality

Risk aversion

Organizational assumptions

Partial goal conflict among participants

Efficiency as the effectiveness criterion

Information asymmetry between principal and agent

Information Assumption

Information as a purchasable commodity

Contracting problem

Agency (moral hazard and adverse selection)

Risk sharing

Budgetteringsprocessen

Dit zijn feedback en forward systemen die zich focussen op de financiële middelen. Het budget toont op voorhand aan wat de omvang en bestemming van de financiële middelen is.

Coördinatiemechanismen als controle

- Bureaucratische controlemechanisme = maakt voor coördinatie gebruik

van regels, procedures en directe supervisie, die dus een strikte en strakke controle betreft.

- Marktcontrolemechanisme = externe feedback van de markt, de bereidheid van betalen voor de producten van de organisatie.

- Clancontrolemechanisme = implementatie gestuurd door gedeelde

waarden, normen en tradities. Dit vereist een selectie en

socialiseringsproces van nieuwe werknemers om hen van deze waarden

te doordringen. (Ouchi)

Geëxpliciteerde gedragscodes

Deze gedeelde waarden kunnen ook expliciet uitgedrukt worden in een

formele gedragscode.

Organisatieveranderingen

Om bepaalde plannen te verwezenlijken, moet de organisatie zelf aangepast worden. Er kunnen weerstanden zijn, als organisatieleden niet willen meewerken. Die kan passief (apathie, vertragingsmanoeuvres, stiptheidsacties) of actief (openlijk verzet, protest, weigering, blokkering) zijn. Dit kan persoonsgebonden (onwetendheid, angst, sociale en economische gevolgen ) of organisatiegebonden (structurele inertie, negatieve ervaringen, machtsevenwicht ) zijn.

Conflicthanteringmethoden

Een conflict is een situatie waarbij iemand meent dat een actie van iemand

anders onverzoenbaar is met het eigenbelang.

Conflict: zegen of vloek?

– Cognitief conflict

  • Meer alternatieve visies en oplossingen, diepgaander begrip
  • Leiders zien dit als een opportuniteit

– Weinig cognitief conflict à meer kans op zwakke besluitvorming à minder effectiviteit

Principes van lerende organisatie

Door opeenvolgende veranderingen kan de organisatie vaardigheden ontwikkelen om met toekomstige, onbekende veranderingen om te gaan. Een organisatie wordt als lerend beschouwd als het ontwikkelen van leercapaciteit en flexibiliteit bevorderd wordt door:

- Structuurkenmerken= ver doorgedreven decentralisatie, empowerment, intensief gebruik van coördinatiemechanismen…

- Informatiestromen = registratiesystemen, databanken, omgevingscanners…

- Personeelbeleid = continu opleiden, belonen voor gevolgd leertraject…

Bij het implementatieproces wordt een cascade van steeds verfijndere plannen opgesteld om de bovenliggende doelen concreet te realiseren. De inhoudelijke sturing doet dit vanuit een vakgebied. De procesmatige vanuit een goede kennis van organiseren en leiding geven. Controle via implementatie werkt ex ante, controle via prestatiemeting werkt ex post.

Feedforward en (tussentijdse) feedbacksystemen

Feedforward is het vooraf verstrekken van voldoende informatie onder de vorm van richtlijnen en instructies die de verwachtingen en eisen goed weergeven.

Tussentijds kan er feedback zijn over gerealiseerde activiteiten. Dit kan zeggen of zij reeds gerealiseerd zijn, en het toe in te grijpen bij problemen.

Beloningssystemen

Deze vormen extra stimulansen om de implementatie goed te volbrengen. Er bestaat veel versch. motivatietheorieën.

Door op voorhand vast te leggen wanneer men ze krijgt, dienen ze als feedforward. Dit is het cognitief controlemechanisme.

Het afkoopmechanisme impliceert dat de organisatie de beloningen aan het gewenste gedrag koppelt.

Het faciliterend controlemechanisme geeft de werknemer de nodige ondersteuning om de realisatie te kunnen volbrengen.

Opm: toepasbaar op individueel en groepsniveau

Agency theorie: overzicht (Eisenhardt, 1989).

Key idea

Principal-agent relationships should reflect efficient organization of information and risk-bearing costs

Unit of analysis

Contract between principal and agent

Human assumptions

Self interest

Bounded rationality

Risk aversion

Organizational assumptions

Partial goal conflict among participants

Efficiency as the effectiveness criterion

Information asymmetry between principal and agent

Information Assumption

Information as a purchasable commodity

Contracting problem

Agency (moral hazard and adverse selection)

Risk sharing

Budgetteringsprocessen

Dit zijn feedback en forward systemen die zich focussen op de financiële middelen. Het budget toont op voorhand aan wat de omvang en bestemming van de financiële middelen is.

Coördinatiemechanismen als controle

- Bureaucratische controlemechanisme = maakt voor coördinatie gebruik

van regels, procedures en directe supervisie, die dus een strikte en strakke controle betreft.

- Marktcontrolemechanisme = externe feedback van de markt, de bereidheid van betalen voor de producten van de organisatie.

- Clancontrolemechanisme = implementatie gestuurd door gedeelde

waarden, normen en tradities. Dit vereist een selectie en

socialiseringsproces van nieuwe werknemers om hen van deze waarden

te doordringen. (Ouchi)

Geëxpliciteerde gedragscodes

Deze gedeelde waarden kunnen ook expliciet uitgedrukt worden in een

formele gedragscode.

Organisatieveranderingen

Om bepaalde plannen te verwezenlijken, moet de organisatie zelf aangepast worden. Er kunnen weerstanden zijn, als organisatieleden niet willen meewerken. Die kan passief (apathie, vertragingsmanoeuvres, stiptheidsacties) of actief (openlijk verzet, protest, weigering, blokkering) zijn. Dit kan persoonsgebonden (onwetendheid, angst, sociale en economische gevolgen ) of organisatiegebonden (structurele inertie, negatieve ervaringen, machtsevenwicht ) zijn.

Conflicthanteringmethoden

Een conflict is een situatie waarbij iemand meent dat een actie van iemand

anders onverzoenbaar is met het eigenbelang.

Conflict: zegen of vloek?

– Cognitief conflict

  • Meer alternatieve visies en oplossingen, diepgaander begrip
  • Leiders zien dit als een opportuniteit

– Weinig cognitief conflict à meer kans op zwakke besluitvorming à minder effectiviteit

Principes van lerende organisatie

Door opeenvolgende veranderingen kan de organisatie vaardigheden ontwikkelen om met toekomstige, onbekende veranderingen om te gaan. Een organisatie wordt als lerend beschouwd als het ontwikkelen van leercapaciteit en flexibiliteit bevorderd wordt door:

- Structuurkenmerken= ver doorgedreven decentralisatie, empowerment, intensief gebruik van coördinatiemechanismen…

- Informatiestromen = registratiesystemen, databanken, omgevingscanners…

- Personeelbeleid = continu opleiden, belonen voor gevolgd leertraject…

Lees meer...

Wat is controleren

= vaststellen v/d werkelijke prestaties van de organisatie, die evalueren door vergelijking met de vooropgestelde richtlijnen en prestatienormen, en ondersteunende of corrigerende maatregelen nemen.

-Volgens de klassiekers is er een sterk lineair proces bij controle: eerst een gewenst doel of standaard formuleren, dan informatie verzamelen over de realiteit, de vergelijking van deze informatie met de standaard en ten slotte de corrigerende maatregelenDe informatie met accuraat, actueel en relevant voor de indicator zijn. Ze moet tijdig verstrekt worden, eenvoudig en gemakkelijk te consulteren door managers. Ze moet systematisch bijgehouden worden, en efficiënt en kostenbewust beheerd worden.

Er is technische kennis vereist om de informatie te verzamelen, te verwerken, te stockeren en te rapporteren.

Een indicator geeft een aanwijzing over de toestand van het betreffende

doel of plan. Realisatie bereikt of niet?

- Nadere omschrijving concepten en kernconcepten: voor interpretatie

vatbaar, en er kunnen op verschillende manieren concepten en indicatoren uitgeklaard worden.

- Identificatie en keuze van soorten indicatoren:

- input (aangewende middelen)

- throughput (geleverde inspanningen)

- output indicatoren

Klassiekers gaan vooral voor output, gedragsmanagement heeft geen

voorkeur, en erkend de andere twee als interessante tussenresultaten.

Anderzijds zijn er ook kwantitatieve of kwalitatieve indicatoren.

Rationelen gaan voor kwantitatief, gedragsmanagement heeft geen

voorkeur omdat niet alle activiteiten kwantificeerbaar zijn.

- Beoordeling kwaliteit indicatoren: validiteit (meet de indicator wat hij

beweert te meten, niet onvolledig en geen andere concepten?),

betrouwbaarheid (de meting mag niet veranderen naargelang de persoon

die meet of de tijd), legitimiteit (zinvol, relevant, universeel

referentiekader, aanvaardbaar voor alle organisatieleden).

- Formulering van normen: normen vindt men meestal terug in de doelen.

Die geeft weer welke waarde de indicator moet bereiken zodat er

realisatie is. Minimumnormen, maximumnormen (mag niet overschreden

worden), range (norm ligt tussen 2 waarden), referentiewaarde/exacte

waarde, benchmark… Dit kan in cijfers of woorden uitgedrukt worden.

Indicatoren ~ verschillende schalen

Kwalitatief

Nominaal = Categorieën (geen ranking)

Bv. Mannen vs vrouwen, Opvang mogelijkheden voor bejaarden, Pol en Soc’ers versus Burgie

Ordinaal (rank)

Categorieën die een rang volgorde voorstellen, maar de afstand tussen die categorieën is niet expliciet

Bijv. Weinig autonomie, medium autonomie, veel autonomie, Categorieën inkomensniveau, schaal 1->7: van helemaal niet belangrijk tot heel belangrijk

Kwantitatief

Interval

Rank in numerische schaal waarbij afstand tussen waarden dezelfde is (geen absoluut nulpunt) Bv. Graden Celsius, Fahrenheit

Ratio

Alle eigenschappen van interval MET absoluut nulpunt Bv. Lengte, gewicht, …

Om te kunnen vaststellen of de doelen en plannen gerealiseerd zijn, moet de organisatie over de nodige technische expertise beschikken. Vooral klassiekers hechten hier belang aan. Zij ontwikkelen veel technische richtlijnen en suggesties om de expertise aan te scherpen. Zij dragen veel bij tot de ontwikkeling van prestatie -meetsystemen.

definitie: enkel prestatiemeting. Problemen bij implementatie worden gezien als het gevolg van een slechte planning.

- Bij het gedragsmatig perspectief heeft men ook aandacht voor het voorafgaand implementatieproces. Plannen kunnen onvolmaakt zijn, er zijn mogelijk conflicterende interpretaties, of de situatie is veranderd waardoor het plan moet worden bijgestuurd. Controleren gaat dus niet altijd samen met realiseren.

. De enge

Lees meer...

Soorten contingenties

De organisatie kan van mening zijn dat er maar 1 stijl de beste is in alle gevallen, of dat de beste stijl afhangt van de situatie waarin leiding gegeven moet worden. Als men de situationele strekking volgt, kan men er van uitgaan dat elke leider slechts 1 stijl heeft, en dus die leiders via een allocatiebeleid zo goed mogelijk plaatsen waar hun stijl de beste resultaten oplevert. Als men er van uitgaat dat een leider zijn stijl aanpast aan de situatie, zal men kiezen voor een opleidingsbeleid, om de leiders een veelheid van leiderschapsstijlen mee tegeven.

Motivatie en capaciteiten ondergeschikten

Overzichtskader in slides. Leiders moeten soms stijlen combineren. Elke ondergeschikte heeft mogelijk zijn eigen stijl nodig, en dat kan evolueren in de

tijd. De leider moet zijn stijl dus evalueren en aanpassen.

Werkomgeving en persoonlijkheid ondergeschikten

Beide bepalen wat de ondergeschikten van de leider verwachten, hoe die

hen moet helpen bij het identificeren en bereiken van hun doelen. Als hij aan

deze verwachtingen voldoet, zullen zijn instructies worden opgevolgd. Onder de werkomgeving vallen de taakkenmerken (bvb routinematig of niet) en de formele gezagsstructuur (bvb duidelijk of niet). De persoonlijkheid verwijzen naar de bekwaamheid, ervaring en controleperceptie over eigen succes en falen. (wat voor invloed kan ik uitoefenen op de werkomgeving en taakrealisatie).

Pad-doel model van House: Leider moet zijn stijl aanpassen aan complex samenspel van omgevings- en persoonlijkheidskenmerken

Fiedler: Dominante leiderschapsstijl van een leider moet in juiste omstandigheden worden ingezet, rekening houdend met mate van vertrouwen, taakstructuur en machtspositie

Vroom en Jago: Gedrag van de leider, i.c. manier van besluitvorming, moet afgestemd worden op situatie

( zie ook slides hoofdstuk 6 )

Maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden van leiderschap

Culturele waarden en normen hebben veel impact in internationale organisaties. De machtsafstand is groter in Zuidoost-Azië, zodat mensen daar veel makkelijker hiërarchische bevelen aanvaarden dan in Scandinavië. In het eerste geval is taakgericht het beste, in het tweede geval werknemergericht. Leiders en ondergeschikten wijzen clichématig karakteristieken toe aansuccesvolle leiders. In het westen zijn dat competitiviteit, initiatief, respect, drang naar macht en dergelijke, die dan weer als typisch mannelijk gezien worden. Andere zijn etniciteit, religie en dergelijke.

Tijdelijke/bijzondere omstandigheden

Bij deze crisisleiderschapstijlen raadt men meestal een sterke taakgerichtheid aan, om de nodige centralisatie te versterken. Sommige crisissen noodzaken een grondige herprofilering, waardoor een transformationele, charismatische leiderschapstijl aangewezen is. Autocratische leiderschapstijlen boren te weinig creativiteit, menselijke draagkracht en synergie aan. Als de crisis het gevolg is van demotivatie, is een werknemersgerichte stijl genoodzaakt.


Hoofdstuk 7: Controleren

Lees meer...

Beïnvloeden via ondersteunende karaktereigenschappen

Beïnvloeden via onderscheidende karaktereigenschappen

=Trait Theoriën => aandacht voor kenmerken van goede leider

Men onderscheidt karaktereigenschappen die leiders van niet leiders onderscheiden. Het is onmogelijk gebleken persoonskenmerken vast te stellen waarmee (succesvolle) leiders altijd van niet-(succesvolle) leiders kunnen worden onderscheiden

Communicatievaardigheid, emotionele stabiliteit, extravertheid. Er is een

discussie of leiderschap aangeleerd kan worden of niet. Ontwikkel je de

eigenschappen omdat je benoemd bent, of wordt je benoemd omdat je de

eigenschappen hebt? Ze dienen dus als basis voor de selectie van kandidaten

voor leiderschapsposities.

Er wordt ook onderscheid gemaakt tussen karaktereigenschappen van

succesvolle leiders tegenover andere leiders. Men verstaat hieronder de leiders

die het gedrag van de medewerkers zo beïnvloeden dat ze de doelen realiseren.

Deze zijn iets betrouwbaarder, maar niet voldoende om succes te garanderen.

Beïnvloeding via specifiek gedrag

= Gedragstheoriën => aandacht voor gedrag van goede leider

Een stijl is een consistent gedragspatroon. Bij het gedrag komen ook de persoonlijke ervaringen kijken.

Transactionele leiderschapstijlen = taakgerichte en werknemergerichte het bekendst. Hun doel is het realiseren van de vooropgezette doelen. Dergelijke leiders stippelen die doelen, dus de paden uit om gekende en gewenste situaties te creëren. Het voorwerp is dus een op voorhand gekende te realiseren transactie.

Transformationele leiderschapstijlen = willen veranderingen realiseren waar de managers nog niet precies weten hoe die eruit zullen zien. De medewerkers moeten actief bijdragen tot de verduidelijking van de doelen. Het voorwerp van het leiderschap is een grondige herpositionering of transformatie van de organisatie.

- Taakgerichte leiderschapsstijl = leider beïnvloedt zijn medewerkers door zich direct toe te spitsen op de te realiseren doelen en de daarvoor noodzakelijke takenpakketten. Ze sturen hen aan op de inhoud van hun takenpakket. De leider moet het werk omschrijven en plannen (procedures, prestatie-

standaards), toewijzen en meedelen. Hij vindt de realisatie belangrijk, controleert of ze hun taken goed doen, en grijpt in als ze afwijken. Hij steunt ze in het zoeken naar oplossingen. Hij gedraagt zich als vakexpert, legt zijn ideeën op, gedraagt zich als hiërarchische chef.

- Werknemergerichte leiderschapstijl = deze leiders sturen via de sociale

relaties en de werksfeer, omdat goede relaties en sfeer de taakrealisatie

zullen stimuleren. Hij creëert aangename en stimulerende werk- komstandigheden, stuurt en ontvangt informatie bij bemiddeling, waardering, aanmoediging, beloning. Hij betrekt ze in genomen beslissingen (delegatie en participatie) voor wederzijds vertrouwen en respect. Hij gedraagt zich als een coach en ondersteunt zijn medewerkers. Weinig nadruk op formele macht of controle.

- mengvormen= die beide voorgaande gebruiken en daar wat aan toevoegen. De bekendste is die van Blake en Mouton met hun managerial/leadership grid.

- Transformationele/charismatische of visionaire leiderschapstijl =

organisatie wil breken met de methoden uit het verleden. Hij ondersteunt het transformatieproces en doet medewerkers hierover nadenken. Hij inspireert hen via een uitgesproken persoonlijke visie over de toekomst, en overtuigt hen om er actief aan mee te werken, met intensieve participatie en commitment. Hij functioneert als rolmodel, zodat zijn ideeën en gedrag zelden in vraag worden gesteld en vanzelfsprekend overgenomen worden. Zijn gedrag toont enthousiasme, inzet, energie, zelfvertrouwen in zijn eigen beoordeling en

inschattingsvermogen. Hij vertoont nieuw, onconventioneel gedrag, en

bezielt zo zijn medewerkers.

Lees meer...

Wat is leiding geven

= selectedren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van medewerkers. Het wordt dikwijls verward met het algemeen begrip management. Leiding geven is het gericht beïnvloeden van medewerkers om zo hun denken en handelen te richten op de realisatie van het gemeenschappelijke doel. Deze doelrealisatie wordt gebruikt om het succes van het leiderschap uit te drukken.

Leiding kan formeel zijn, als de organisatie zelf leiders aanduid. Leiders zijn meestal managers, tenzij leidinggevende taken gedelegeerd worden. Beide begrippen worden door elkaar gebruikt. Voor beïnvloeding maken formele leiders ook gebruik van andere machtsbronnen zoals straffen en belonen. Er zijn ook veel informele leiders die door referentiemacht en expertisemacht veel invloed uitoefenen. Informele leiders kunnen de formele leiders steunen of inspireren, maar ook tegenwerken.

Historiek van leiderschaps-theoriën

  • “Trait”-theorieën (6.2.1. Beïnvloeden via onderscheidende karaktereigenschappen)
  • Gedragstheorieën (6.2.2. Beïnvloeding via gedrag en leiderschapstijlen)
  • Contingentiebenaderingen (6.3. Soorten contingenties)
  • New Leadership benadering

Lees meer...

Het organogram

Deze visuele voorstelling van de organisatiestructuur geeft een onvolledige

voorstelling, omdat niet alle bouwstenen erop staan. Ook de informele keuzes

en organisatiestructuur zijn niet weergegeven. De bouwsteen taakspecialisatie staat niet weergegeven. De departementalisatie is wel weergegeven, al vallen kleine of tijdelijke eenheden er van tussen. Enkel coördinatiemechanismen als directe supervisie en departementoverschrijdende werkeenheden kunnen uit de tekening afgeleid worden, en die laatste enkel uit de naam. De formele verdeling van macht en gezag staat uitgebeeld als verbindingslijnen.

Hoofdstuk 6: Leiding geven

Lees meer...

Structuurtypes

Op basis van departementalisatie:

- Functionele organisatiestructuur: departementalisatie op basis van functionele specialismen.

- Divisionele organisatiestructuur: departementalisatie op basis van

markten (producten, klanten, regio’s)

- Matrixorganisatiestructuur: combinatie van de twee.

Burns en Stalker

- Mechanistische Organisatiestructuur: ver doorgedreven taakspecialisatie,

coördinatie via regels, procedures en directe supervisie. Gecentraliseerde besluitvorming, kleine span of control, groot aantal hiërarchische niveaus.

- Organische organisatiestructuur: lage taakspecialisatie, coördinatie via

wederzijds overleg, gedecentraliseerde besluitvorming, grote span of

control en beperkt aantal hiërarchische niveaus.

Morgan

- Metafoor van machine: organisatie is een mechanistisch geheel. Functionele departementalisatie, strakke afbakening van de taken,

verantwoordelijkheden, bevoegdheden.

- Metafoor van organisme: organisatie is een levend, open en interagerend wezen. Flexibele en dynamische invulling van alle

bouwstenen

- Metafoor van hersenen: organisatie is een intelligent lerend organisme. Coördinatie via diverse formele informatiestromen, sterke

centrale aansturing van besluitvorming.

- Metafoor van cultuur: organisatie is een symbolisch geheel van collectief gedeelde waarden en normen. Persoonsgebonden coördinatie.

- Metafoor van politiek: organisatie is een macht en gezagapparaat. De

eigenbelangen van de departementen kunnen conflicten geven. Veel

aandacht voor macht, gezag, politiek gedrag.

Mintzberg

- Eenvoudige organisatiestructuur: functionele departementalisatie,

coördinatie via directe supervisie, zo goed als geen regels. Sterke

centralisatie, grote span of control en weinig hiërarchische niveaus.

- Machinebureaucratie: functionele departementalisatie, coördinatie via

regels en procedures over de werkprocessen. Sterke centralisatie en

smalle span of control met veel hiërarchische niveaus.

- Professionele bureaucratie: functionele of marktgerichte

departementalisatie. Coördinatie via regels en procedures over de input.

Mix van centralisatie en decentralisatie. Iets minder smalle span of

control en iets minder hiërarchische niveaus dan machinebureaucratie.

- Divisiestructuur: marktgerichte departementalisatie, coördinatie via

regels en procedures over output. Decentralisatie naar divisieniveau.

- Adhocratie: functionele of marktgerichte departementalisatie,

coördinatie via wederzijdse aanpassingen, zo goed als geen regels.

Sterke decentralisatie, zeer brede span of control met weinig

hiërarchische niveaus.

Lees meer...

Contingentiefactoren

Dit zijn kenmerken van de omgeving of van de organisatie. Wie dezelfde

factoren heeft, zal op dezelfde wijze reageren.

- Dynamiek v/d omgeving: in dynamische omgevingen kiezen organisaties sneller voor divisionele of multifunctionele departementalisatie. De coördinatie gaat met verbindingsrollen, tijdelijke werkeenheden en buffers. Zowel decentralisatie als

centralisatie (bij crisissituaties) om de snelheid van de reactie te bevorderen. Een brede span of control en platte organisatie. In een stabiele omgeving gebeurt de coördinatie via regels, procedures en, directe supervisie Men gaat voor centralisatie, kleine span of control en steile organisaties.

- Voorspelbaarheid van de omgeving: onzekere omgeving zorgt voor coördinatie met tijdelijke werkeenheden en buffers, en decentralisatie. Bij zekerheid kiest men voor regels en directe supervisie, en centralisatie.

- Vijandigheid van de externe omgeving zorgt voor centralisatie

(crisismanagement).

- Matschappelijke cultuur: in culturen met grote machtsafstand gaan organisaties ook een grote machtsafstand kennen, centralisatie dus.

- Omvang van de organisatie: in kleine organisaties gaat de coördinatie via wederzijdse afstemming en directe supervisie. Grote organisaties gaan gemakkelijk over op decentralisatie.

- Technologie: routinetechnologie zorgt voor coördinatie via regels en procedures, en centralisatie. Niet routine zorgt voor platte organisaties en grote span of control, decentralisatie.

- Type werknemer: hoog opgeleide medewerkers laten de organisatie kiezen voor decentralisatie.

Lees meer...
Abonneren op deze RSS feed

Advies nodig?

Vraag dan nu een gratis en vrijblijvende scan aan voor uw website.
Wij voeren een uitgebreide scan en stellen een SEO-rapport op met aanbevelingen
voor het verbeteren van de vindbaarheid en de conversie van uw website.

Scan aanvragen