Item gefilterd op datum: december 2012

Er zijn volgende mogelijkheden:

• Het vergroten van de concentratie
• Strategische marktafscherming
• Marktafspraken

Dit zijn de fundamentele strategische opties in functie van de concurrentie in de meest brede betekenis.

Dit maakt deel uit van de strategische ondernemingsplanning waartoe de strategische marketingplanning een daadwerkelijke bijdrage levert.

Er moet een onderscheid gemaakt worden tussen strategieën die de huidige en toekomstige concurrentie in de sector in het algemeen beperken en waar als dusdanig verscheidene ondernemingen in de bedrijfstak van genieten.

ð Concurrentieverminderende strategieën

Er bestaan ook strategieën die de positie van de eigen onderneming binnen de bedrijfstak versterken ten overstaan van de aanwezige concurrenten.

Positieverbeterende strategieën

Deze benaderingswijze, ontwikkeld door het adviesbureau McKinsey, probeert de tekorten van de BCG-matrix op te vangen. Zij maakt gebruik van twee grote dimensie:

• De aantrekkelijkheid van de sector waarin de SBU zich bevindt.
• De weerbaarheid die men in de sector waarin de SBU zich bevindt heeft.

Beide hoofdcriteria worden in drie zones ingedeeld: lang, midden en hoog.

Gecombineerd krijgt men hier negen cellen, waarvoor een typisch strategisch advies verstrekt wordt.

Deze negen cellen worden nu beoordeeld op grond van drie categorieën:

• SBU’s van de eerste categorie zijn degene waarin bij voorrang verdere groei nagestreefd wordt en waarin men dus investeert.
• In SBU’s van de twee categorie zal men eerder selectief investeren en dit met de bedoeling de huidige positie te behouden.
• SBU’s van derde categorie zullen best geharvest worden ofwel dient men te desinvesteren.

Voordelen van dit model:

- Grotere rijkdom van opgenomen elementen.

- Het management wordt gedwongen een beoordelingsmodel te expliciteren.

ð Dit heeft een communicatieve en praktische waarde.

Nadelen van dit model:

- Het is een compensatoir model met alle tekorten vandien.

- Het gaat om een niet-objectieve methode: een andere managementteam krijgt andere resultaten.

- Het groeperen van de strategische aanbevelingen is slechts in 3 groepen, daar waar er wellicht meer genuanceerde richtlijnen wenselijk zijn.

Gelijkenis met BCG-matrix:

Kijkt naar de industrie van de bedrijfsunit en het succes van de bedrijfsunit.

Verschil met BCG-matrix:

• Er wordt gekeken naar de aantrekkelijkheid van de markt en niet alleen naar de groei.
• Er wordt gekeken naar de kracht van een bedrijfsunit, en niet alleen naar het marktaandeel.
• De assen zijn onderverdeeld in drie segmenten, waardoor negen cellen ontstaan.

Één van de eerste en ondertussen veruit meest gekende portfoliobenaderingen is deze ontwikkeld door de Boston Consulting Group aan het einde van de jaren 60.

De BCG-matrix steunt op twee dimensies:

Relatief marktaandeel:

Dit wordt gevormd door

De benadering maakt dan een onderscheid tussen een hoog en een laag relatief marktaandeel.

De keuze van het marktaandeel als beoordelingsdimensie is geïnspireerd door de gedachte dat grotere dimensie leidt tot grotere winstgevendheid als gevolg van schaalvoordelen in productie en commercialisatie. De keuze van het relatief marktaandeel steunt op de gedachte dat de interpretatie van een marktaandeel maar zinvol kan gebeuren tegen de achtergrond van de sectorconcurrentie.

Marktgroei / groeipotentieel:

Dit is in feite een benaderende manier om de aantrekkelijkheid van de markt weer te geven.

De veronderstelling is uiteraard dat een hoe marktgroei positief is, omdat ze voor het individuele bedrijf groeimogelijkheden biedt met relatief minder concurrentiële druk en hogere winstgevendheid.

Opnieuw gaat het in de BCG-matrix om een tweedeling: hoog versus laag.

De combinatie van de twee dimensies brengt ons tot een matrix met vier onderdelen:

• Star
• Cash cow
• Question mark/problem children
• Dog

Zie figuur p 402!!!

Stars:

• Groot marktaandeel in een snel groeiende markt.
• Ze realiseren aanzienlijke winsten, maar slorpen hun eigen kasmiddelen op om de sterke groei te ondersteunen.
  • Marktstrategie: bestaat erin het marktaandeel te handhaven door het aanwenden van de kasmiddelen in prijsverlagingen, productverbeteringen, distributie-inspanningen en verbeteringen inzake productie-efficiëntie.

Cash cow:

• Groot marktaandeel in een markt die traag groeit.
• Ze zijn zeer winstgevend en produceren meer kasmiddelen dan nodig is om het marktaandeel te handhaven.
  • Marktstrategie: moet erop gericht zijn het marktaandeel te handhaven.

Dit impliceert ook investeringen op O&O-vlak.

Het overschot aan kasmiddelen wordt gebruikt om de algemene research-activiteiten en de groeisectoren in de onderneming te ondersteunen.

Question mark/problem children:

• Klein marktaandeel in een snel groeiende markt.
• Er is een enorme vraag naar kasmiddelen.
• Men bouwt het marktaandeel op of af.
• Er zijn 3 strategische alternatieven:
  • Investeren om een marktaandeel op te bouwen en zo een star worden. Dit kan door acquisitie.
  • Stilaan uit de sector treden door het marktaandeel af te bouwen. Dit kan middels harvesting = het bewust stopzetten van groei-inspanningen waardoor een positieve cash-flow ontstaat.
  • Het product verkopen aan de concurrentie.

Dog:

• Klein marktaandeel in een markt die weinig groei vertoont.
• De dominante marktpositie ontbreekt.
• Het grootste en groeiende deel van de bestaande producten vallen hierin.
• Er is een relatief kostennadeel en weinig groeimogelijkheden.
• Marktstrategie: desinvesteren in de sector of de onderneming melken.

Voorbeeld:

question mark: 19" LCD beeldscherm — is nu wellicht nog te duur voor de massa.

star: 17" LCD beeldscherm — steeds meer mensen gaan dit aanschaffen.

cash cow: 15" LCD beeldscherm — heel veel mensen hebben dit gekocht, en is nog steeds het meest winstgevend.

dog: CRT-monitoren — wordt steeds minder verkocht.

Het ideale ontwikkelingspad voor een product loopt van question mark, via star naar cash cow. Sommige producten komen nooit verder dan question mark, en worden dan wellicht een dog, hetgeen voor het bedrijf in kwestie een kostbare aangelegenheid is. Gedurende het ideale ontwikkelingspad gaat de SBU in plaats van geld kosten, geld opleveren. Dit geld wordt geïnvesteerd in een ander of nieuw SBU dat zich nog in het stadium "question mark" bevindt.

In het raam van LT-gezondheid van een onderneming is het nodig dat ze beschikt over producten die kasmiddelen en winst opleveren, en anderzijds over producten die kasmiddelen gebruiken tijdens hun groei.

Indicatoren van de globale gezondheid van de onderneming zijn de omvang en stabititeit van de cash cows, de kansen van de stars en hat aantal problem children en dogs.

Er moet veel aandacht besteed worden aan de producten die kasmiddelen opslokken.

Tenzij de onderneming over zeer veel kasmiddelen beschikt kan ze onmogelijk veel dergelijke producten handhaven op 1 moment.

Stagnerende sector:

zal waarschijnlijk nooit meer een snelle groei kennen

er is meestal een scherpere concurrentie dan in groeisectoren

in een groeisector kan een onderneming een verkooptoename ontlokken zonder aan het marktaandeel van de concurrenten te knagen.

In een stagnerende sector is dit net zo met scherpere concurrentie tot gevolg.

Naarmate de concurrentie toeneemt daalt het aantal marktdeelnemers en stijft het marktaandeel van de grootste ondernemingen.

Er vinden veranderingen plaats op het stuk van productsamenstelling, distributiemethode, technologie,…

Gegeven deze harde realiteit vragen onderzoekers zich af of er benaderingen bestaan waarbij niet enkel overleving mogelijk is, maar ook een redelijke rendabiliteit?

Hun onderzoek legde 3 karakteristieken bloot, gemeenschappelijk aan succesvolle ondernemingen in stagnerende sectoren:

Deze ondernemingen zoeken en bewerken groeisegmenten binnen de stagnerende sector.

Zij benadrukken productkwaliteit en productvernieuwing

Ze verbeteren systematisch en nauwgezet de efficiëntie van productie en distributie.

Deze 3 elementen versterken elkaar.

De BCG-matrix heeft nog al wat kritiek te verduren gekregen:

• Marktaandeel is geen garantie voor winstgevendheid.
• De BCG-matrix houdt geen rekening met afnemende / instortende markten.
• De markgroei wordt als een gegeven beschouwd, maar in de praktijk kan het bedrijf de markt een impuls geven.
• Er wordt eenzelfde waarde toegekend aan marktaandeel en marktgroei maar dit is eigenlijk afhankelijk van de strategie.
• De inhoudelijke samenhang tussen producten en productgroepen wordt niet meegnomen.
• De matrix laat niet zien wat de concurrentie doet.
• Zoals ieder model, is de matrix wellicht een te simplistische voorstelling.

Tal van grote bedrijven richten zich tot een min of meer uitgebreide set van min of meer uiteenlopende productmarkten.

Dergelijke bedrijven hebben als het ware een portefeuille van productmarktcombinaties die ze zo goed mogelijk beheren, wat uiteraard een goed inzicht in de bestaande toestand veronderstelt, evenals een intelligent plan voor de toekomst. Productportfoliostrategie bestaat erin deze grote onderdelen van de bedrijfsvoering zinvol te inventariseren, te vergelijken met elkaar en een richting te bedenken waarin ze bij voorkeur zouden moeten evolueren.

Dit strategisch onderwerp vormt een typische ontmoetingsplaats van het strategisch management en de marketingstrategie.

Een portfolio is een geheel van SBU’s.

Dit is een onderdeel met op zichzelf staande doelstellingen en waarrond afzonderlijke planning mogelijk is.

Meestal komen SBU overeen met een set van productmarktcombinaties waar een bedrijf actief is.

Dikwijls betreft het divisies, een term duidend op een bedrijfsentiteit met eigen verkoop- en productieverantwoordelijkheid.

Minder dikwijls gaat het om productlijnen binnen een bedrijf of divisie, en nog minder dikwijls om individuele producten of merken.

De bedoeling bestaat erin vanuit een duidelijk overzicht de schaarse middelen zodanig toe te wijzen dat men op de meest evenwichtige manier kan groeien.

Om op een efficiënte manier de voormelde doelstellingen te bepalen en te bereiken heeft men nood aan een planning.

Plannen zijn werkdocumenten waarin gespecificeerd is welke beslissingen moeten worden genomen, welke doelstellingen men wil realiseren, wat het resultaat is van de vooropgestelde beslissingen en de in het verleden genomen beslissingen.

Deze plannen zijn uitkomsten van het planningsproces.

Overeenkomstig de hiërarchie van doelstellingen kan men 3 niveaus plannen onderscheiden:

• Organisatieplannen
• Plannen rond de functionele deelgebieden zoals productie, financiën en marketing
• Plannen die te maken hebben met instrumenten binnen een bepaald functioneel deelgebied. Op marketingvlak kan men vb spreken van een reclame- of een verkoopplan.

Het marketingplan bevat 3 componenten:

- Marketingrapport:

• Beschrijving van de evolutie die heeft plaatsgevonden in de omgevingsvariabelen en de bereikte resultaten.

Dit in vergelijking met de voorspelde of vooropgestelde waarden.

• Aanbevelingen omtrent ontwikkelingen die men nader moet onderzoeken, evenals veronderstellingen omtrent ontwikkelingen die men evenmin echt kent, maar die men niet gaat naspeuren.
• Verwachtingen omtrent de evolutie van de omgevingsvariabelen.

- Strategisch marketingplan

• Lange-termijndoelstellingen
• Domeinen waarin de organisatie actief wil zijn
• Concurrentiestrategie
• De ontwikkelingsrichtingen langs waar men de gekozen domeinen wil bewerken
• Segmentatiestrategie
• De LT-instrumentdoelstellingen en –strategieën die nauw verbonden zijn met de positie die men in het domein wil innemen.

- Jaarplan

Alhoewel het strategisch marketingplan normaal een 2 tot 5-tal jaar vooruitziet, wordt het toch jaarlijks herzien. Deze herziening maakt deel uit van het jaarplan. Dit jaarplan bevat zo zowel de concrete uitwerking van het marketingplan voor het komende jaar als een actualisering van het strategisch marketingplan voor de eropvolgende jaren.

De marktaandeeldoelstelling drukt vrij goed de positie uit van de organisatie binnen de markt.

Ze houdt rechtstreeks verband met tal van marktinstrumentdoelstellingen en ze hangt sterk samen met de uiteindelijke winstgevendheid van de uitgevoerde strategieën.

Meestal zijn ondernemingen die een groot aandeel bezitten in door hen bewerkte markten aanzienlijk rendabeler van hun rivalen met een klein marktaandeel.

Een specifieke aflijning van de markt als som van feitelijke op potentiële afnemers is een voorwaarde voor zinvolle analyse.

Het heeft vb geen zin om de positie van automerken als Maserati of Lamborghini te meten adhv de totale omvang van de markt van personenwagens.

Zij moeten geïnterpreteerd worden tegen de achtergrond van het kleine maar zeer lucratieve segment van statusmobielen voor de jetset.

De PIMS-studie had tot doel de belangrijkste determinanten op te sporen en te meten van de rendabiliteit op het geïnvesteerd vermogen (return on investment – ROI) van ondernemingen, ondernemingsdivisies of andere winstcentra die een specifieke productlijn op de markt brachten zoals tv’s of kunstvezels, dit aan een specifieke groep kopers in concurrentie met andere bedrijven of divisies daarvan.

Een van de kernresultaten: zie figuur p 392!

Deze figuur toont de gemiddelde ROI-cijfers voor groepen ondernemingen met verschillende grootte qua marktaandeel.

Er zijn 3 verklaringen voor het gevonden resultaat:

• Schaalvoordelen
• Marktbenadering
• Kwaliteit van het management

Schaalvoordelen:

De ondernemingen met een groot marktaandeel schaalvoordelen realiseren inzake aankopen, productie en marketing.

Ondernemingen met een hoog marktaandeel betalen doorgaans minder per eenheid aangekochte grondstof ten gevolge van grote orders bij de inkoop en een sterke onderhandelingspositie.

Op productievlak zijn de schaalvoordelen evident, maar ook de marketingkosten, uitgedrukt als percentage van de verkopen, dalen bij een stijgend marktaandeel.

Het verschik in marketingkosten tussen de kleinste en de grootste marktaandelen bedraagt 2%.

Dit is te wijten aan de spreiding van de vaste kosten en de mogelijkheden van de ondernemingen met een groot marktaandeel tot de aanwending van efficiënte media- en marketingmethoden.

In het geval van industriële ondernemingen zal de grotere schaal toelaten een eigen verkoopploeg uit te bouwen ipv agenten die op commissie werken.

Een verklaring die hier nauw bij aansluit is die van de ervaringscurve

De ervaringscurve drukt uit dat de totale eenheidskosten van het produceren en op de markt brengen van een product de neiging hebben met een quasi-constant percentage te dalen bij iedere verdubbeling van de totale gecumuleerde output.

Ondernemingen met een groter marktaandeel hebben normaal ook grotere gecumuleerde verkopen dan hun kleinere concurrenten waardoor zij tegen lagere kosten werken en dus meer winst maken.

Zie figuur p 393

Marktbenadering

Marktleiders ontwikkelen unieke concurrentiële strategieën en hebben hogere prijzen voor hun kwaliteitsproducten dan de concurrenten met een klein marktaandeel.

Marktleiders ontvangen hogere prijzen, maar bieden dus ook betere producten aan.

Een verklaring hiervoor ligt in de aanzienlijk hogere bedragen die zij besteden aan onderzoek en ontwikkeling (O&O).

Zie tabel p 393

Kwaliteit van het management

Goede managers slagen erin een hoog aandeel te bereiken in hun doelmarkt. Ze zijn ook competent in het drukken van de kosten en het opdrijven van de productiviteit.

Binnen een onderneming moet men een onderscheid maken tussen:

• Organisatiedoelstellingen
• Marketingdoelstellingen
• Instrumentdoelstellingen

De organisatiedoelstellingen hebben betrekking op de gehele organisatie en overkoepelen de marketingobjectieven die zelf van een hogere orde zijn dan de instrumentdoelstellingen.

Ze betreffen vooral de LT en kunnen van kwantitatieve en kwalitatieve aard zijn.

Vb. kwantitatief:

- Een nagestreefde brutowinst

Vb. kwalitatief:

- Het aanbieden van hoogstaande producten

De marketingdoelstellingen zijn sterk verweven met de organisatiedoelstellingen. Ze zijn wel gespecificeerd naar productgroepen, producten en afnemersgroepen.

Ze omvatten vooral:

- Streefcijfers inzake te behalen bruto- en nettowinst, nettowinst op het geïnvesteerd vermogen voor onderscheiden producten en afnemers.

- Objectieven op het stuk van omzet en marktaandeel, eveneens opgesplitst naar afnemers- en producten.

- Nagestreefd imago in hoofde van afnemers en het grote publiek.

De instrumentdoelstellingen betreffen de oogmerken die worden nagestreefd door de specifieke marketingmixinstrumenten.

- De reclame zal een bepaald merkbewustzijn bij specifieke groepen beogen binnen een bepaalde termijn.

- De distributie-inspanning zal beogen via een zeker percentage van de verkooppunten in een bepaalde sector een marktaandeel te bereiken.

- De prijsbepaling zal als oogmerk hebben een winstbijdrage mogelijk te maken en tegelijkertijd het kwaliteitsbeeld van de producten te ondersteunen,..

Een strategie kan enkel betekenis hebben in het perspectief van een doelstelling.

We maken een onderscheid tussen drie dikwijls voorkomende organisatiesniveau:

Concernniveau

Dit duit op de top van de organisatie, dit wil zeggen het niveau van het hoofdkantoor of de moedermaatschappij die ‘dochters’ controleert.

Op dit niveau maakt men gebruik van strategisch management.

Waar en hoe willen we als bedrijf in grote lijnen naartoe?

Strategic Business Unit-niveau

SBU zijn dochterondernemingen of divisies van een concern die in mededinging met duidelijk omschreven concurrenten, een bepaald assortiment producten of diensten aan een zekere groep klanten kopen en de verantwoordelijkheid dragen voor de strategieontwikkeling daarbij.

Op dit niveau maakt men gebruik van de strategische marketing.

Op dit niveau gaat men een keuze maken tussen de product/marktcombinaties die de organisatie wenst te bedienen.

Productniveau

Dit is het niveau van de productlijn, het individuele product of het individuele merk.

Op dit niveau maakt men gebruik van tactische marketing.

Men gaat op productniveau de kansen en bedreigingen op korte termijn na en gaat deze toetsen aan de voorhanden zijnde sterkten en zwakten.

Ter situering van het begrip strategische marketingplanning halen we 3 gerelateerde begrippen aan:

Strategisch management

Bezit deze inhoud:

- Het op concernniveau nagaan van de zich voordoende kansen en bedreigingen en een vergelijking hiervan met de voorhanden zijnde sterkten en zwakten.

- Het vaststellen van de doelstellingen die richting moeten geven aan het proces van strategische beleidsvorming.

- Keuze tussen de verschillende producten en de verschillende markten en submarkten waarop deze kunnen worden afgezet, maw de keuze van de product/marktcombinaties waarop de onderneming wilt concurreren.

- De beslissingen over de omvang van de investeringen die hiervoor zullen verricht worden

- Het vaststellen van de verdedigbare concurrentievoordelen van de gevoerde producten op de gekozen markten, dus de positie die zal worden ingenomen tov de concurrentie.

- Het bepalen van de onderscheidende bekwaamheden die voor de verdedigbare concurrentievoordelen moet zorgen.

- Het vastleggen van beleidsregels voor functionele deelgebieden binnen de organisatie

- De toewijzing van middelen aan business units of producten

- Het zoveel mogelijk zorgen voor synergie-effecten tussen business units.

Strategische marketing

Duidt op de verzameling begrippen, methoden en technieken die beogen:

- Een keuze te maken tussen de product/marktcombinaties die de organisatie wilt bedienen.

- Op divisieniveau de marktkansen en –bedreigingen te onderkennen en deze te vergelijken met de voorhanden zijnde sterkten en zwakten (vooral op LT en MLT).

- De marktdoelstellingen terzake vast te leggen: het marktaandeel, het omzetaandeel bij de ingeschakelde wederverkopers, de verdedigbare concurrentievoordelen, de beoogde verbruikerstevredenheid, de betreffende winstdoelstellingen,…

- De LTopties vast te leggen omtrent de marktinstrumenten, dwz vertrekkende van de onder het vorige punt gekozen positie de grote lijnen uit te tekenen van de productconceptie, de prijszetting, de marketingcommunicatie, de distributie en de speelruimte voor mogelijke promotie.

- Vast te leggen op welke tijdstippen op wat langere termijn men het voorgaande wil bereiken.

Tactische marketing

Duidt op de begrippen, methoden en technieken die beogen:

- Op productniveau de kansen en bedreigingen op KT na te gaan en deze te toetsen aan de voorhanden zijnde sterkten en zwakten.

- De marktdoelstellingen op KT vast te leggen.

- De KTbeslissingen te treffen omtrent de marktinstrumenten.

De rest van het hoofdstuk gaat over strategische marketingplanning.