In organisaties met internationale contacten hebben werknemers er vaak geen probleem mee om uitstapjes naar het buitenland te maken. Het is boeiend, spannend en enkele dagen later vlieg je weer terug. Je hoeft niets aan je manier van kijken en leven te veranderen. Thuis en op het werk contact maken met mensen met een verschillende culturele achtergrond is vaak moeilijker. Dit vraagt meer van mensen. In dit hoofdstuk gaat het over de omgang met anderen in organisaties.

De focus ligt op stereotypen die discriminatie in de hand werken en het ontwikkelen van een diversiteitsbeleid. De sociale psychologie verschaft ons inzicht in het ontstaan en de functies van stereotypen, vooroordelen en discriminatie.

Generatievraagstukken spelen in alle bedrijven, maar worden vaak verschillend gedefinieerd: als een communicatieprobleem, een motivatie- en vergrijzingsprobleem of een imagoprobleem. De definiëring geeft de richting aan van de oplossingen: door communicatietrainingen, zingevingworkshops of het verfrissen van het imago.

Belangrijk is dat alle generaties voluit worden ondersteund bij het realiseren van hun vernieuwingsimpulsen. Dat zorgt voor een voortdurend proces van vernieuwen van het werken en het organiseren van het werk. Concreet gaat het om nieuwe manieren van kennisoverdracht, leiderschap, verschillen benutten, krachten bundelen, werk afstemmen en samenwerken. Tussen de generaties ontstaat dynamiek. De verschillen worden toegelaten en benut, er ontstaat meer ondersteunende interactie. Juist de verschillen zorgen ervoor dat er meer van elkaar geleerd wordt: de oudste en jongste generatie leren interactiever van elkaar. Jonge mensen bouwen voort op de expertise van hun ervaren collega’s uit de oudste generatie en ervaren collega’s leren nieuwe werkwijzen van hun jongere collega’s. Het eenvoudigste voorbeeld is het leren werken met multimedia, maar dit heeft ook betrekking op het beter afstemmen van werk, sneller besluiten nemen en sneller kennis opzoeken.

Generatiebewust personeelsbeleid gaat ervan uit dat de verschillende generaties in eenzelfde levensfase andere vraagstukken en ontwikkelbehoeftes hebben en dat volgende generaties in eenzelfde levensfase ander personeelsbeleid nodig hebben dan de vorige generaties.

VOORBEELDEN

- Het opleidingsbeleid voor de jongere generatie vraagt andere vereisten dan het opleidingsbeleid voor de oudere generatie. Jongeren van vandaag willen bijleren, maar houden ervan als leren sterk gekoppeld is aan hun dagelijkse werk: learning by doing, leren on-the-job. Wat ze leren moet hen helpen hun werk morgen beter te doen.

- De nieuwe generatie senioren van de babyboomgeneratie heeft een ander ouderenbeleid nodig dan de generatie voor hen. De meeste leden van de babyboomgeneratie voelen zich nog vitaal en energiek. Ze stellen zich niet de vraag ‘Hoe kan ik stap voor stap afbouwen en me voorbereiden op mijn pensioen?’, maar de vraag ‘Hoe kan ik de komende 20 jaar nog actief een nuttige bijdrage leveren in en buiten het bedrijf?’

Belangrijk is ook hier om niet een personeelsbeleid voor een generatie professionals te ontwikkelen, maar dit samen met hen te doen.

Leeftijdsbewust personeelsbeleid

Een generatiebewust personeelsbeleid zou je kunnen beschouwen als een verfijning van een leeftijdsbewust personeelsbeleid.

Leeftijdsbewust personeelsbeleid is gericht op het ontwikkelen, benutten en behouden van capaciteiten, kennis en ervaring van alle individuele werknemers in alle leeftijdscategorieën op korte en op lange termijn, waarbij rekening wordt gehouden met veranderende mogelijkheden en behoeften (Langendoen, 1998). Leeftijdsbewust personeelsbeleid is zeker geen synoniem voor ouderenbeleid. Leeftijd is op zich geen criterium en leeftijdsdiscriminatie wordt absoluut vermeden. Er wordt daarbij wel rekening gehouden met de leeftijdsdynamiek van de mens. In een leeftijdsbewust personeelsbeleid staat de mens centraal. Het beleid is maatwerk. Een goed leeftijdsbewust personeelsbeleid optimaliseert de noden van de organisatie en de mogelijkheden van elk individu. Leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft als doel werknemers vitaal, gemotiveerd en inzetbaar te houden gedurende de hele loopbaan. Het ontwikkelingsperspectief staat centraal, het gaat niet om een ‘ontziebeleid’ waarin oudere medewerkers meer mogen, minder moeten en beter betaald worden.

Leeftijdsbewust personeelsbeleid moet een onderdeel zijn van de bedrijfsstrategie. In vele bedrijven leeft de overtuiging dat we er alles aan moeten doen om onze arbeidsmarkt zo divers mogelijk te houden. Wie investeert in een diverse werkvloer, krijgt dat als vanzelfsprekend terug. Bedrijven die divers zijn, worden daar sterker door. Dit blijkt uit de resultaten van diverse bedrijven. Maar ervaren werknemers zijn ook duurder. En het is crisis, dus gaan er ook argumenten op om je te concentreren op jonge werkkrachten met ervaring waar je snel mee vooruit komt.

Nochtans is het een mythe dat de meeste mensen vanaf 50 jaar willen stoppen met werken. Dat willen ze niet. Misschien dat sommigen het rustiger aan willen doen en mogelijk kiezen voor een parttime invulling of een ander werktempo. Het beeld dat we als maatschappij gecreëerd hebben door de 50-plussers als groep te definiëren verschilt essentieel met hoe 50-plussers over zichzelf denken. Velen voelen zich niet oud of opgebrand.

In het kader van een leeftijdsbewust personeelsbeleid speelt de context van de vergrijzing zeker een rol. Het geboortecijfer ligt laag en de levensverwachting in België stijgt elke vier jaar met een jaar (Devos, 2005). Het aantal jongeren dat de arbeidsmarkt instroomt, verkleint en zal de komende twintig jaren blijven verkleinen. Het aantal ouderen dat de arbeidsmarkt uitstroomt, vergroot en zal de komende twintig jaren blijven vergroten. Het aantal personen op rust zal drastisch stijgen en blijven stijgen. Deze evolutie heeft een belangrijke impact op onze arbeidsmarkt en op de organisatie van onze sociale zekerheid. De bevolking op beroepsactieve leeftijd zal met 10% dalen tussen 2010 en 2030. Een kleinere groep werkenden zal moeten zorgen voor een grotere groep niet-werkenden. Dit zal een enorme druk leggen op onze welvaartstaat. Er zijn vele oplossingen voor de vergrijzing. Door het verhogen van de efficiëntie zal Vlaanderen met minder mensen kunnen zorgen voor meer welvaart voor mensen. Maar ook verplaatsen naar lage loonlanden en immigratie zijn opties. Net zoals het werkbaar tewerkstellen van ‘Vlaamse kansengroepen’ als allochtonen, personen met een arbeidshandicap en 50-plussers’. Vlaanderen is momenteel met een tewerkstelling van 31,4% van de 55-plussers bij de laatsten van Europa (Eurostat 2007).

In een leeftijdsbewust personeelsbeleid kiest men ervoor om te vertrekken van de kracht van elke leeftijd. Ook van de krachten van de 50-plussers. Onderzoeksresultaten van Van Oyen en Deboosere (2008) geven aan dat zelfs op een korte tijd de verbetering in ervaren gezondheid en vermindering van activiteitsbeperkingen bij deze groep duidelijk te meten zijn. Daarom zou de stelling beter kunnen worden dat de uitdaging voor de arbeidsmarkt niet de vergrijzing is, maar de ontgrijzing. Bedrijven hebben nog geen afdoend antwoord op de groeiende vitaliteit en energie van de 50-plussers. Voor een goed leeftijdsbewust personeelsbeleid is het een cruciale stap te zorgen dat er een goede basis is voor het personeelsbeleid tout court: een ontwikkelingsgerichte HRM-infrastructuur met arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden, instroom-, doorstroom- en uitstroommodaliteiten die langer en met plezier werken bevorderen.

Uit onderzoek van Bontekoning komt naar voren dat er binnen generaties een aantal significante verschillen zijn tussen mannen en vrouwen. Daarnaast neemt zowel het aantal werkende vrouwen in de onderzochte generaties als de interactie tussen mannen en vrouwen toe in iedere volgende generatie. Dit lijkt samen te hangen met een toename van de gelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen. De volledige manvrouwintegratie in de meest recente generatie kan verklaren waarom er bij de jongere generaties een relatief hogere waardering ontstaat voor meer feminien gedrag, zoals oog voor leerprocesssen, samenwerken en persoonlijke relaties. Dit effect kan de uitkomst zijn van de toenemende interactie tussen de mannen en vrouwen binnen een generatie. Bovendien werd in veel Nederlandse en Vlaamse bedrijven een sterk feminiene cultuur teruggevonden: hoge scores op gezondheid, eerlijk zijn, capabel zijn, eigenwaarde, vertrouwen en respect hebben en lage scores op onsterfelijk zijn, een held zijn, stoer zijn en macht. De toegenomen invloed van de subcultuur ‘vrouwen’ binnen de opeenvolgende generaties kan leiden tot meer feminiene generatiekenmerken, zoals een persoonlijker stijl in communiceren en managen, meer aandacht voor het verbinden van verschillen, samenwerken, processen en persoonlijke groei. Een meer feminiene werkwijze lijkt beter afgestemd te zijn op een groeiende behoefte aan duurzaamheid in bedrijven. Deze behoefte wordt opgeroepen door de milieuvraagstukken die zich wereldwijd opdringen. Bovendien lijkt een meer feminiene cultuur beter afgestemd op het steeds multiculturelere karakter van de samenleving en van bedrijven.

Een optimale samenwerking tussen generaties kan leiden tot optimale resultaten voor bedrijven en voor de maatschappij als geheel. Generatieverschillen op het gebied van opvattingen, waarden en gedrag kunnen echter een bron vormen voor misverstanden en botsingen. De kans op generatieconflicten wordt groter naarmate er in een bedrijf meer sprake is van een monocultuur waar een dominante aanpak wordt opgelegd. Wanneer een van de generaties haar voorkeur voor bepaalde waarden of gedrag oplegt aan de andere generaties, ontstaat er weerstand en afstandelijkheid. De kans op generatieconflicten wordt kleiner als er meer sprake is van een multiculturele organisatie waar verschillen naast elkaar kunnen bestaan.

VOORBEELD

Wanneer de werkwijze van de babyboomgeneratie, lang discussiëren over de aanpak, dominant heerst in een bedrijf, ontstaat er vaak apathisch gedrag bij leden van de jongste generatie. Ook ontstaat er cynisme, dat vooral tot uiting komt als de oudere generatie er niet bij was.

In onderstaande tabel vind je enkele verschillen tussen monoculturele en multiculturele organisaties.

In de praktijk stelt Bontekoning een groot cultuurverschil vast tussen de wat grotere bedrijven die zijn opgebouwd door de oudere generaties en de kleinere bedrijven die zijn opgebouwd door jonge professionals van de jongere generatie. In de grotere bedrijven legde de dominante groep van de oudste generatie/de ervaren managers haar werkwijze eenduidig op aan de hoog opgeleide professionals van de jongste generatie.

Omdat generaties fundamenteel van elkaar verschillen, is er noodzakelijkerwijs een essentiële spanning. Oplopende spanningen tussen generaties kunnen stilstand of zelfs achteruitgang opleveren. Er ontstaat wel interactie en dynamiek tussen de generaties, maar in de vorm van het over en weer uiten van beschuldigingen. Deze zijn vaak gebaseerd op niet getoetste oordelen. Het zorgvuldig verkennen en respecteren van de belevingen en gezichtspunten daarentegen leidt tot het verkleinen van de kloof. Naar elkaar luisterend ontdekt men dat de vooroordelen niet kloppen. Zo kan stap voor stap een realistische en gedeelde visie ontstaan. Dit opent nieuwe mogelijkheden om constructieve samenwerking te vinden. Wederzijds leren en elkaars krachten erkennen en steunen zijn belangrijk. Dit alles bepaalt de mate van sociale evolutie, de mate waarin een bedrijf eigentijds en vitaal blijft.

Naarmate generaties elkaars waarden beter begrijpen, is een betere communicatie mogelijk. Begrijpen is iets anders dan het met de ander eens zijn. Begrijpen voorkomt vooroordelen en spanningen tussen mensen. Het geeft mensen de vrijheid om in de relatie zichzelf te zijn. De verwachtingen naar elkaar zijn realistischer. Elkaar accepteren geeft een veilige basis voor de verdere ontwikkeling van de relatie. Uit onderzoek van Bontekoning blijkt dat er in geen enkel generatieconflict sprake was van onwil om de generatieverschillen te respecteren en de verschillen te benutten.