Item gefilterd op datum: december 2012

• Ontstaan in het begin van de jaren ‘50
• Tot op de dag van vandaag diverse aanhangers

Pioniers worden bij dit perspectief minder expliciet aangehaald. De stichters zijn vooral beoefenaars van de natuurwetenschappen (volgens Mullins). Een bijzondere variant van de systeembenadering is de sociotechnische benadering.

Functie-rolgebonden aandachtspunten:

• Plannen
  • Invloed vanwege het complexe mensbeeld op de formuleringen van doelen
• Organiseren
  • Informele organisatiestructuur
  • Belang van groepen (werkeenheden) en de groepsdynamiek binnen de organisatie
• Leiding geven
  • Een werknemergerichte leiderschapsstijl is de meest efficiënte en effectieve leiderschapsstijl
  • Inspraak of participatie vanwege medewerkers
  • Motivatie van medewerkers is een belangrijk aandachtspunt voor leiders
• Controleren
  • Invloed vanwege het complexe mensbeeld op gehanteerde controlesystemen

Ze benaderen het management op een uitgesproken mensgerichte kijk.

• Organisaties managen ≠ programmeren van een immense machine of computer
• De mens is een te complex, te uniek, te grillig en te onvoorspelbaar wezen
• Ze beïnvloeden elkaar waardoor hun gedrag nog complexer wordt

Er ontstaat een complex mensbeeld.

• De mens heeft een zachte zijde of heeft irrationele logica
• Door de wil en de keuzevrijheid wordt de complexiteit nog groter
• Mensen hebben gedragspreferenties; ze hebben andere waarden, normen,…

Dit beeld heeft belangrijke implicaties voor het aansturen van mensen. Het management vereist hier een veel minder normatief of voorschrijvend karakter.

Mayo deed onderzoek in de jaren ’20 in de Hawthorne fabrieken. Hij stelde vast dat tevreden medewerkers betere prestaties leveren en die tevredenheid heeft te maken met de aanwezigheid van goede intermenselijke verhoudingen.

Follet onderzocht de invloed van het lidmaatschap van groepen op het gedrag van mensen. Het in kaart brengen van (informele) groepsnetwerken binnen de organisatie zou belangrijker zijn om het gedrag van de medewerkers te begrijpen en te sturen.

Maslow, Herzberg en McGregor zochten naar onderliggende motivators van het menselijke gedrag.

• Ontstaan midden jaren ‘30
• Hoogtepunt in de jaren ’50 en ‘60
• Vandaag nog steeds populair

De pioniers hadden een overwegend sociologische en/of psychologische achtergrond.

• Mayo
• Follett
• Maslow
• Herzberg
• McGregor

Functie-rolgebonden aandachtspunten:

• Plannen
  • Duidelijke omschrijving maken van de doelen van de organisatie
  • De efficiëntie is het ultieme doel van elke organisatie

• Organiseren
  • Formele organisatiestructuur
  • Verdoorgedreven taakspecialisatie
  • Coördinatie via regels en directe supervisie
  • De bureaucratische organisatiestructuur is de meest efficiënte structuur
• Leiding geven
  • Een eenduidige, autoritaire leiderschapsstijl is de meest efficiënte en effectieve leiderschapsstijl
  • Geen/zeer weinig inspraak of participatie
• Controleren
  • Radicale en vrij strikte controles
  • Controles met een uitgesproken mechanistisch karakter

Andere aandachtspunten

• Belangenconflicten en sociale harmonie
  • Moet gezien worden in het licht van de toenmalige sociale strijd tussen werknemers en werkgevers, waarbij ideeën van klassentegenstellingen primeerden
  • Blijkt uit het feit dat het loon van de arbeiders diende gebaseerd te worden op de geleverde prestaties en de intentie om de fysieke last weg te nemen
• Het fordisme
  • De concrete toepassing van de Tayloristische principes in massa-assemblagelijnen en het lopende band principe
  • Poging om de aspiratie naar sociale harmonie tussen arbeidersklassen en ondernemers concreet vorm te geven

Ze benaderen het management op een erg mechanistische wijze.

• Organisaties managen = programmeren van een immense machine of computer
• De programmatuur is het geheel aan formele regels en procedures
• Het management van organisaties lijkt hierdoor relatief eenvoudig

Er ontstaat een mens-machinebeeld.

• De mens is een zeer rationeel wezen.
• Mensen hebben allemaal dezelfde eigenbelangen of streefdoelen. Ze hebben dus geen eigenbelang, maar eerder een universeel belang

Dit beeld heeft belangrijke implicaties voor het aansturen van mensen. Het vereist namelijk recepturen of voorschriften waardoor het management een sterk normatief of voorschrijvend karakter krijgt. Er wordt onderzoek verricht naar de beste receptuur d.m.v. bewegingstudies of ‘time and motion studies’ (= filmopnames maken van werkende arbeiders).

Taylor formuleerde een aantal principes of basisreceptuur. (zie p.66) Ook Fayol formuleerde er 1, maar deze was minder productieachtig en toonde meer een algemeen karakter. Opmerkelijk is dat we in beide recepturen de functies van het management herkennen. Weber spitste zich toe op grote bedrijven en overheidsorganisaties. Zijn richtlijnen en principes hadden een bureaucratische organisatievorm

• Ontstaan in het begin van de 20^e eeuw
• Eerste heropleving in de jaren ‘50
• Tweede heropleving in de jaren ’80 tot heden

De pioniers hadden overwegend een technische (bepalend voor de typische kenmerken van dit managementperspectief) en in mindere mate ook een sociologische achtergrond.

• Taylor, Fayol
• Frank & Lilian Gilbreth
• Weber

Er worden 2 richtingen onderscheiden.

• Wetenschappelijk management(Taylor en de Gilbreth’s)
  • Concentreert zich op het management van productorganisaties en productieafdelingen
• Klassieke organisatietheorie(Fayol en Weber)
  • Spitst zich toe op alle soorten van organisaties en op de hele organisatie

Het metakarakter van de managementwetenschappen heeft tot gevolg dat haar inzichten, inclusief de hieraan gekoppelde modellen en theorieën, ontleend worden aan verschillende basiswetenschappen. Theorieën vertrekken vaak vanuit bepaalde aannames of uitgangspunten. We spreken over brillen waardoor de wetenschappers kijken naar de werkelijkheid of perspectieven die ze hanteren. Er bestaan meerdere alternatieve perspectieven omdat de managementwetenschappen een metakarakter heeft. Het is belangrijk om al deze perspectieven te kennen omdat…

• …ze andere inzichten aanreiken om naar de werkelijkheid te kijken.
• …ze andere adviezen suggereren voor het management van de organisatie.
• …het nodig is om voldoende kritisch te staan naar verstrekte adviezen.

Er zijn diverse pogingen om de bestaande perspectieven (= scholen, stromingen) te ordenen. (zie tabel 3.1 p.61)

We vinden een rode draad terug in deze verschillende ordeningen. We onderscheiden 4 hoofdstromingen.

• Het klassieke managementperspectief
• Het gedragsmatig managementperspectief (human relations)
• Het managementperspectief van de systeembenadering
• Het managementperspectief van de contingentiebenadering

Er zijn ook nog 3 additionele en/of meer specifieke managementperspectieven.

• Het kwantitatief managementperspectief
• De besluitvormingstheorie
• De stakeholdersbenadering

Elk perspectief wordt aan de hand van een vast aantal aandachtspunten beschreven.

• Een situering in de tijd, inclusief enkele pioniers
• De typische, algemene kenmerken
• Eventueel bijzondere aandachtspunten binnen management

Opmerkingen:

• We beperken ons in deze cursus tot de hoofdlijnen en basisinformatie.
• De hoofdlijnen en basisinformatie staat niet enkel in dit hoofdstuk, maar is verspreid in de hele cursus.
• We moeten voorzichtig zijn met de precieze afbakening van elk managementperspectief en met de toewijzing van pioniers of grondleggers. Dergelijke ordeningen zijn immers niet eenduidig.

Management kan geduid worden aan de hand van managementthema’s. Ze zijn in principe tijdloos, maar er bestaan er ook die meer tijdsgebonden en trendgevoelig zijn.

• Mondialisering/globalisering:
  • actief in diverse landen en/of regio’s
  • gaat over noord-zuid spanningen
  • gaat over eindig en kwetsbaar karakter van de natuur en het milieu

• Multiculturalisme:
  • zowel een toename binnen als buiten de organisatie
  • heeft betrekking op verschillen betreffende nationaliteit, etniciteit en religie
• Sociale of maatschappelijke verantwoordelijkheid (ethiek)
  • organisaties zijn er zich van bewust dat ze zowel een positieve als een negatieve invloed uitoefenen op de omgeving en handelen in functie hiervan
• Duurzaamheid
  • heeft betrekking op de lange termijn effecten, de overleving en de continuïteit van de organisatie
  • staat tegenover de korte termijn focus en directe resultaten
  • kent een sociaal maatschappelijke dimensie (dus verwant met sociale verantwoordelijkheid)
• E-bussiness
  • ICT-hype en de hiermee samenhangende ontwikkelingen hebben een ingrijpende impact op de wijze waarop organisaties hun activiteiten invullen
• Kwaliteit/kwaliteitszorg
  • Oorspronkelijk had het betrekking op de degelijke, technische kwaliteit van de producten/dienstverlening
  • Nu verruimd tot een degelijk, goed beheerd en transparant management van de organisatie
  • Heeft betrekking op elke activiteit en dus de integrale organisatie (=integrale kwaliteitszorg=IKZ)

Management wordt waargenomen door managers. Zij voeren in principe geen uitvoerende taken uit, maar de toewijzing van managementtaken kan ook niet eenduidig worden afgebakend. Een organisatie wordt geleid door verschillende soorten managers, gesorteerd op basis van een verschillende…

• …hiërarchische positie in de organisatie
  • topmanagers:
    • definiëren gemeenschappelijke doel en de direct hieraan gerelateerde doelstellingen en strategieën
    • centrale focus = de organisatie als geheel
  • middenmanagers:
    • sturen en coördineren het werk van lagere managers i.f.v. de richtlijnen getrokken door de topmanagers
    • centrale focus = een welbepaald onderdeel van de organisatie
  • lagere managers:
    • sturen en coördineren het werk van gewonen medewerkers (niet-managers)
    • centrale focus = welbepaald (sub)onderdeel van management
• …scopel variëteit in benodigde kennis en vaardigheden
  • specialistische managers:
    • zeer enge, gerichte focus en eerder diepe focus
    • vooral bij lagere managers, soms bij middenmanagers
  • generalistische managers:
    • brede focus
    • vooral bij topmanagers, soms bij middenmanagers