Item gefilterd op datum: december 2012

Een conflict is geen eenmalige, losstaande gebeurtenis. Een conflict is een onderdeel van een proces. Meestal volgen conflicten een vast patroon van elkaar opvolgende stadia.

- Fase 1: De latente fase

De bronnen van het conflict zijn er al. Het conflict is zelf nog niet duidelijk. Voorbeeld: Er wordt een nieuwe manager aangesteld die de reputatie heeft van een bullebak. Dit wakkert latent heel wat onrust aan.

- Fase 2: Bewustwordingsfase

Een of meerdere partijen merken dat er iets mis is, dat er een conflict is. De eerste verwijten worden gemaakt. Emotionele reacties kunnen de vorm aannemen van boosheid, vijandigheid, frustratie, angst of pijn.

Fase 3: Actiefase

Het conflict is manifest en er wordt openlijk over gesproken. De strijd is op zijn hoogtepunt. Men probeert anderen aan zijn kant te krijgen. Op dit punt kan het conflict opgelost worden ofwel escaleren. Een goede manager moet hier op de juiste manier ingrijpen. Voorwaarde is dat alle partijen het conflict constructief willen oplossen. Een gemeenschappelijk langetermijndoel of een gezamenlijke externe vijand kan helpen om de partijen weer op één lijn te krijgen.

Fase 4: Fase van resultaat en naweeën:

Als het conflict constructief werd aangepakt, zullen de resultaten positief zijn voor de partijen en voor de organisatie. Voorbeeld: men heeft inzicht in elkaars rol, er is een algemene positievere houding tegenover elkaar, er is meer ruimte voor discussie enz. Maar als het conflict in de voorgaande fase niet constructief werd aangepakt, dan kunnen er niet-functionele resultaten zijn, zoals: aanhoudende boosheid, vijandigheid, minder communicatie en het verdwijnen van teamgeest. Deze situatie leent zich voor het ontstaan van nieuwe conflicten die mogelijk nog moeilijker zullen zijn op te lossen omdat de oorzaak ervan meer complex is.

Een verschil van inzicht, beleving of visie hoeft niet altijd tot een conflict te leiden. Er is sprake van een conflict wanneer de ene partij zich gehinderd voelt bij het nastreven van zijn doel, door één of meerdere partijen. Conflicten ontstaan altijd in afhankelijkheidsrelaties. In bedrijven gaat het steeds om mensen of afdelingen die elkaar nodig hebben om hun eigen doel en het organisatiedoel te bereiken. Hoe meer men elkaar nodig heeft om doelen te bereiken, hoe groter de kans op het ontstaan van conflicten.

In een conflict ervaart iedere partij een gebeurtenis altijd vanuit zijn eigen, subjectieve standpunt. Conflicten gaan over tegenstellingen die objectief gezien niet per se bestaan, maar die mensen vanuit hun perspectief zo beleven. Een conflict is dus een subjectieve ervaring.

Conflicten zijn meestal niet enkel gebaseerd op rationele meningsverschillen, maar roepen ook emoties op zoals frustraties, irritaties, boosheid of machteloosheid. In bedrijven worden emoties niet altijd expliciet gemaakt, denk maar aan ‘laten we het zakelijk houden’ of ‘we gaan toch niet persoonlijk worden?’ Het uiten van emoties kan nochtans bijdragen aan de oplossing van het conflict.

Conflicten kenmerken zich niet door één soort conflictgedrag. Mensen kunnen ruzie maken en tegen elkaar schreeuwen. Maar veel conflicten worden niet zo expressief geuit. Conflicten kunnen onderhuids spelen, openlijke conflicten kunnen vermeden worden waardoor conflicten moeilijker op te merken zijn.

Ook de conflicttolerantie is binnen elke context verschillend. De manier waarop met conflicten omgegaan wordt, verschilt per persoon, maar ook per team- of organisatiecultuur. De groepscultuur van een team of organisatie kent zijn eigen conflicttolerantie. Deze bepaalt mee hoe de groep conflicten wil oplossen: via overleg, via een gevecht of door ervan weg te lopen? Om een zicht te krijgen op de conflicttolerantie kan je je volgende vragen stellen: Mag er wel een conflict bestaan? Wordt conflictgedrag getolereerd? Mogen de partijen vrijuit hun gevoelens over de conflictsituatie tot uitdrukking brengen? Welke procedures en regels gelden er in de context als er sprake is van meningsverschillen? Hoe reageert de omgeving op conflict? Enz. Dit betekent dat je heel voorzichtig moet opereren in potentiële conflictsituaties met mensen uit een andere cultuur. Als je er gemakshalve van uitgaat dat jouw aanpak in een conflictsituatie vanzelfsprekend is, kan je met elkaar op heel glad ijs komen. Ook de persoonlijkheid van de betrokkenen bepaalt hoe iemand op een conflictsituatie reageert. Harmonietypes ervaren conflicten per definitie als destructief. Anderen zien conflicten als een kans om dichter bij elkaar uit te komen.

Conflicten kunnen verschillende oorzaken hebben. Inzicht in de oorzaak van het conflict bepaalt mee de rol die de manager kan opnemen in het oplossen van het conflict of in het voorkomen van een soortgelijk conflict.

- Doelen en belangen

o Als twee partijen tegengestelde belangen hebben, kan er in de samenwerking een conflict ontstaan.

VOORBEELD

De afdeling inkoop en marketing kunnen tegenovergestelde belangen hebben. Inkoop moet letten op de uitgaven. Marketing wil graag iets extra doen om consumenten voor hun producten te laten kiezen. Bron: Koopmans, 2008, p. 243

o Het ontbreken van afstemming tussen doelstellingen van partijen kan conflicten veroorzaken, net zoals onduidelijkheid over de doelstellingen of over wie wat doet om de doelstellingen te bereiken enz.

-> De manager is verantwoordelijk voor het formuleren, communiceren en afstemmen van doelstellingen van zijn medewerkers, team en afdeling. Formele doelen bieden werknemers richtlijnen, motiveren en stellen normen waaraan prestaties afgemeten kunnen worden. Doelen voorkomen dat er conflicten ontstaan omdat er minder verwarring is.

o Elke medewerker heeft ook zijn eigen persoonlijke doelstellingen. Deze zullen binnen een team niet allemaal dezelfde zijn. Zo kunnen geheime agenda’s ontstaan, wat opnieuw een bron van conflicten kan zijn.

-> De manager zal inzicht moeten proberen verkrijgen in de persoonlijke doelstellingen. Het stellen van duidelijke doelen draagt er ook toe bij dat persoonlijke belangen ondergeschikt worden gemaakt aan de bredere doelstellingen van de organisatie. Normen zorgen ervoor dat egoïstisch gedrag eerder aan het licht komt.

VOORBEELD

Gepasseerd worden voor een promotie (jouw doel) vreet aan je zelfrespect. Dit kan leiden tot een ernstig conflict met je leidinggevende, die de promotie heeft tegengehouden.

Bron: Reekers, 2010, p. 131

- Inhoud/Rollen

o Medewerkers kunnen het niet eens zijn over de manier van werken. Ze zijn het wel eens over de doelen, maar niet over de manier waarop ze de doelen moeten bereiken. Ze hebben een andere houding, andere visie op de organisatie, enz.

-> Inhoudelijke begeleiding door de manager is nodig.

VOORBEELD

Een aantal docenten weigeren mee te werken aan onderwijsvernieuwingen omdat de manier waarop die zijn doorgedrukt hen niet bevalt. Bron: Reekers, 2010, p. 131

o Medewerkers kunnen de rol die ze in een organisatie spelen, anders interpreteren.

VOORBEELD

Leon is diensthoofd van een R&D-afdeling. Hij beschouwt het als een van zijn kerntaken om onderzoekslijnen uit te tekenen die passen binnen de missie van de organisatie. Zijn R&D-medewerkers verlangen op hun beurt dat hun diensthoofd de belangen van creatief en experimenteel research behartigt bij de directie. De directeur van de firma daarentegen verwacht van Leon dat hij vooral op zoek gaat naar externe bronnen om het R&D-werk te financieren. De manager zegt tegen Leon: “Jij hebt het steeds over kwaliteit van dienstverlening, maar ik wil het gewoon met minder interne middelen doen”.

- Verdeling van middelen

o Als de middelen in een organisatie niet evenredig verdeeld worden tussen de partijen, kunnen conflicten ontstaan. De prioriteiten die het topmanagement stelt, bepalen dat sommige afdelingen meer middelen krijgen dan anderen.

-> Communicatie over prioriteiten, doelstellingen en visie door de manager kan helpen.

VOORBEELD

Een grote onderneming formuleert als strategische doelstelling dat ze meer willen inzetten op externe communicatie. Een streefdoel hierbij is om wekelijks minstens éénmaal in de pers te komen. Hiervoor worden twee communicatiemedewerkers extra aangeworven. Een andere doelstelling van deze onderneming is om de gegevensstroom nog meer te automatiseren. Dit heeft als gevolg dat er één medewerker uit het directiesecretariaat die verantwoordelijk was voor het registreren van verlofaanvragen, niet meer voltijds tewerkgesteld kan worden.

- Relaties

o Soms klikt het gewoon niet tussen verschillende partijen. Medewerkers verschillen in hun overtuigingen, waarden, ervaringen, kennis, interesse enz. Mensen trekken liever op met mensen die dezelfde overtuigingen en interesses hebben. Botsende persoonlijkheden bemoeilijken het samenwerken. Dit kan een afstand tussen mensen creëren die kan leiden tot conflicten. Dit lijken rationele conflicten, maar in werkelijkheid vinden de partijen elkaar gewoon niet leuk. -> Als manager is het belangrijk om deze dieperliggende persoonlijke voorkeuren en vooroordelen duidelijk te krijgen. Elkaar beter leren kennen via teambuildingsactiviteiten kan ook bijdragen tot een positieve samenwerking.

VOORBEELD

- Botsende persoonlijkheid: “Juist omdat je altijd zo het gesprek naar jou toetrekt, erger ik me enorm”.

- Vooroordelen, irritaties, wantrouwen: “Ik vertrouw jou voor geen haar. Mannen zijn altijd bezig met hun eigen carrière en als ze je vleien, heeft het een doel. Dat heb ik inmiddels wel geleerd”. Bron: Reekers, 2010, p. 131

VOORBEELD

Pesten als een specifiek voorbeeld van een relatieconflict Pesten begint vaak met een onschuldig incident. Zo wordt een nieuwe medewerker gevraagd geld in de pot te doen voor een zieke collega. De medewerker vraagt wat daarvoor een gebruikelijk bedrag is. De ander zegt dat het hem vrij staat. De gift blijkt veel lager dan die van anderen, die onderling commentaar leveren. Bij de eerstvolgende vergadering gaat het mis als de nieuwe collega kritische bedenkingen maakt over het budget van de dienst. Hij wordt weggehoond, terwijl hij juist is aangetrokken om de uitgaven van de afdeling in de gaten te houden. Zijn collega’s beginnen zijn gedrag in de gaten te houden. Er Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Diversiteitsmanagement. Auteur: Liesbet Matthys 180 ©2013 Arteveldehogeschool komen geruchten in omloop. Als de leidinggevende hier niet ingrijpt, wordt de nieuwe collega onzeker en dreigt hij uitgesloten te worden uit het team. Bron: Koopmans, 2008, p. 245

Op basis van bovenomschreven definitie, kenmerken en oorzaken van conflicten kunnen we concluderen dat conflicten een natuurlijk verschijnsel zijn binnen een organisatie, omdat organisatieleden verschillende doelstellingen hebben en organisaties over schaarse middelen beschikken. Bovendien is de kans op conflicten in het huidige managementsysteem groter, doordat de nadruk wordt gelegd op onderlinge afhankelijkheid, coördinatie en ‘wij-tegen-zij’-situaties. Denk maar aan projectteams, participerende besluitvorming of herstructurering van afdelingen om de kosten terug te dringen en de efficiëntie te verbeteren. Voor de effectiviteit van een organisatiemanager is het dus van cruciaal belang om constructief conflicten te kunnen beheersen en op te lossen.

Ieder mens verschilt van karakter en stijl van communiceren. Dat maakt een relatie of samenwerking ook juist boeiend. Heel vaak wordt er vanuit gegaan dat de ander je wel begrijpt en heel vaak is dat niet zo. Het valt soms niet mee om een goede wijze van communiceren met elkaar te vinden. Onbegrip en kleine irritaties worden groter en kunnen uiteindelijk oplopen tot een conflict. Door gebrekkige communicatie ontstaan vaak misverstanden, conflicten, fouten op het werk, inefficiënte vergaderingen, stress, tijdverlies,…

De meesten proberen conflicten te vermijden, omdat ze bang zijn voor de negatieve gevolgen: stress, onzekerheid en spanningen. Conflicten kunnen destructief zijn voor het individu en voor de organisatie: mensen werken elkaar tegen en maken elkaar het leven zuur. Conflicten kosten tijd en geld en vertragen de werkprocessen. Maar conflicten kunnen ook positieve effecten hebben. Conflicten houden mensen scherp en stimuleren om dingen beter te doen. Soms is het creëren van een conflictsituatie een goede manier om verandering te scheppen. Vanuit tegengestelde meningen kunnen nieuwe ideeën ontstaan.

Conflicten zijn onvermijdelijk. De manager zal sowieso conflicten bewust en gericht moeten managen. Hij heeft een actieve rol bij het in goede banen leiden van conflicten en bij het constructief gebruiken van conflicten als managementinstrument. Conflictmanagement omvat zowel conflicthantering als conflictstimulering.

- Soms zal de manager conflicten die vanzelf ontstaan en negatief werken moeten oplossen, zodat er weer een constructieve sfeer ontstaat (conflicthantering). De manager moet zich hier vooral focussen op conflicthantering binnen zijn scoop (vb. binnen zijn team). Inzicht in de conflicten op hogere niveaus (vb. tussen hoger management en middenkader, tussen verschillende leveranciers,…) is wel behulpzaam om goed in te kunnen schatten welke maatregelen het meest effectief zijn voor de conflicten die hij kan managen. Sommige organisaties ontwikkelen een actief conflictbeleid.

VOORBEELD

Het AZ Groeninge in Kortrijk (http://www.azgroeninge.be/) voert een actief conflictbeleid. Zij zijn ervan overtuigd dat investeren in een beter conflictklimaat de moeite waard is. In veel organisaties gaat er heel wat energie, tijd en geld verloren aan spanningen die onder de oppervlakte aanwezig zijn. Door een actief conflictbeleid kunnen deze kosten beperkt worden. Lees meer over de concrete acties die het AZ onderneemt in het artikel ‘Liever een bemiddelaar dan een rechter’ in de chamilocursus.

Al zal de manager ook moeten aanvaarden dat sommige conflicten onbeheersbaar zijn. Als de vijandigheid diepgeworteld is, als een partij het conflict wil rekken of als de emoties zo hoog oplopen dat er geen constructieve interactie mogelijk is, dan hebben je inspanningen weinig kans van slagen.

- Soms moet de manager conflicten creëren om vastgeroeste patronen te doorbreken (conflictstimulering).

In dit hoofdstuk belichten we enkele basiskenmerken van conflicten en bespreken we mogelijke oorzaken en het verloop van natuurlijk opkomende conflicten. Daarna komen strategieën voor conflictmanagement die mogelijk tot een grotere kans op positieve resultaten leiden aan bod. Ten slotte experimenteren we met een techniek om conflicten te stimuleren met als doel innovatie te bevorderen.

Het concurrerende waardenmodel van Quinn kan worden gebruikt om een aantal criteria voor effectiviteit aan te geven met als doel organisaties te beoordelen. De criteria lijken elkaar in eerste instantie tegen te spreken. Voorbeeld: we willen dat organisaties flexibel zijn en zich makkelijk aanpassen, maar tegelijkertijd willen we ook dat ze stabiel zijn en onder controle blijven. Het model geeft aan dat deze tegenstellingen in de realiteit naast elkaar binnen een systeem kunnen bestaan. Tegenstellingen sluiten elkaar niet uit. Meer zelfs, het is wenselijk om effectief te zijn in alle criteria.

Het raamwerk is ook nuttig bij het denken over de conflicterende rollen die managers vervullen. Dan ligt de nadruk meer op de effectiviteit van leiderschap dan op de effectiviteit van de organisatie. Het model weerspiegelt de complexiteit waarmee managers en medewerkers in organisaties worden geconfronteerd. Quinn beschrijft in zijn model van de concurrerende waarden dat managers in hun organisatie met elkaar wedijverende rollen vervullen. De mentor- en stimulatorrol zijn twee van deze rollen.

- Mentorrol

o De mentor houdt zich bezig met de ontwikkeling van mensen door een zorgzame en meelevende benadering. De manager luistert, ondersteunt rechtvaardige verzoeken, uit zijn waardering, geeft complimenten en eert aan wie eer toekomt. De manager helpt bij het ontwikkelen van vaardigheden, biedt mogelijkheden voor training en maakt plannen voor individuele ontwikkeling. Luisteren, empathie en openheid voor de behoeften van anderen zijn belangrijke elementen in deze rol.

- Stimulatorrol

o De rol van stimulator richt zich op de relaties tussen de manager en medewerkers. De stimulator moedigt samenwerking aan, brengt samenhang in een team tot stand en lost conflicten op. De manager is in deze rol procesgeoriënteerd.

De mentor- en stimulatorrol worden soms wel eens ondergewaardeerd. Men denkt dat een goede leider sterk en krachtig moet zijn. Zorgzaamheid voor mensen wordt in de westerse samenleving wel eens gezien als een teken van zwakte en sentimentaliteit. Nochtans, uit de aandacht die men aan zachte onderwerpen besteedt, kan men grote macht ontlenen. De mentor- en stimulatorrol is belangrijk voor de effectiviteit van de managers.

SAMENWERKEN CREËREN CONTROLEREN CONCURREREN

Elke rol brengt specifieke vaardigheden met zich mee. In dit cursusdeel ‘diversiteitsmanagement’ zullen we vaardigheden op vlak van tactisch people management ontwikkelen: o.a. effectief communiceren, inzicht ontwikkelen in jezelf, conflicten managen, besluitvorming via vergaderingen organiseren, enz. People management is geen harde wetenschap. Er zijn geen wetmatigheden of regels die je kan toepassen en die je garantie op succes geven. In deze cursus zullen we een aantal wetenschappelijk onderbouwde modellen bestuderen en daaruit richtlijnen/tips voor de praktijk afleiden. Het is aan jou om deze inzichten in de praktijk af te toetsen.

Een organisatie kan omschreven worden als elke vorm van menselijke samenwerking voor een gemeenschappelijk doel. Mensen zijn de belangrijkste factor bij de vraag of een organisatie succesvol zal zijn in het realiseren van zijn doelen. Mensen spelen de hoofdrol in iedere organisatie.

Het werk van een manager omvat meestal verschillende soorten werkzaamheden. Van een manager wordt verwacht dat hij op verschillende terreinen beschikt over deskundigheid en vaardigheden. Het tijdsbeslag van de verschillende werkzaamheden is per individueel geval verschillend. Ook is het mogelijk dat het zwaartepunt op een beperkt aantal gefocust is. Bron: Marcus & van Dam, 2009, p. 234

Managers hebben als belangrijkste functie het sturen van mensen en middelen in een organisatie. De manager houdt zich voor een belangrijk deel van zijn tijd bezig met:

- interpersoonlijke activiteiten: vb. leidinggeven aan medewerkers, belangen van de groep behartigen, opbouwen van een formeel en informeel relatienetwerk,…

- informationele activiteiten: vb. op de hoogte zijn van veranderingen in de organisatie en de resultaten, communiceren over de resultaten met de medewerkers en de belanghebbenden buiten de organisatie,…

- besluitvormende activiteiten: kansen, bedreigingen, sterke en zwakke kanten vertalen in beslissingen, onderhandelen,…

Een manager zal een belangrijk deel van zijn tijd besteden aan communiceren met organisatieleden en mensen buiten de organisatie. Sommigen stellen zelfs dat managers voor zeker 80% van hun werktijd bezig zijn met het communiceren met mensen.

Ook in verschillende modellen over leidinggeven komt het belang van de onderlinge communicatie en relaties tussen leidinggevende en medewerkers tot uiting. Er bestaat geen integrale theorie over leidinggeven. Verschillende auteurs hebben zich gebogen over het onderwerp leiderschapsstijl. Een leiderschapsstijl is de wijze waarop leiding wordt gegeven. Een leiderschapsstijl laat zich typeren aan de hand van een aantal kenmerken. In onderstaande figuur vind je een schematische weergave van verschillende theorieën over leiderschapsstijl.

Wat we in vele van deze modellen zien terugkomen, is dat er een dimensie aanwezig is die verwijst naar de relatiegerichtheid: de relaties, communicatie en interactie tussen de leidinggevende en de medewerkers. De exacte benaming kan verschillen (vb. mensgerichtheid, ondersteunend gedrag,…), maar verscheidene modellen erkennen dit als een cruciale dimensie van leiderschap.

In deze cursus ‘diversiteitsmanagement’ zal er dan ook ruim aandacht gaan naar de basisvaardigheden en kerninzichten omtrent communicatie.

Zelfkennis is inzicht in je eigen denken, voelen en handelen en weten waarom je iets doet.

Zelfbewustzijn is je op het moment zelf bewust zijn van je interne en externe gedrag in relatie tot je medewerkers. Je identiteit als leidinggevende komt tot uiting in je gedrag.

Om jezelf kenbaar te maken vanuit je persoonlijkheid, heb je zelfinzicht en zelfbewustzijn nodig. Hiervoor is zelfonderzoek en feedback een must. Zelfkennis en zelfbewustzijn zijn een must om effectief leiding te kunnen geven aan medewerkers. De manier waarop je leidinggeeft aan jezelf is een weerspiegeling van hoe je je opstelt en gedraagt tegenover je medewerkers.

Om contact te maken met je medewerkers is het een voorwaarde dat je contact hebt met jezelf. Contact met jezelf houdt in: je eigen binnenwereld kennen, je bewust zijn van je eigen denken, voelen en handelen in relatie tot je medewerkers.

Doorheen deze cursus komen dan ook heel wat zelftesten aan bod. Deze testen zijn wetenschappelijk gevalideerd. Door het invullen van deze testen, krijg je meer inzicht in jouw persoonlijke profiel.

De diversiteit op de Belgische arbeidsmarkt groeit. Dat komt tot uiting in zichtbare veranderingen, zoals een toename van ouderen en mensen met andere culturele achtergronden. Maar de toename in diversiteit uit zich ook in meer uiteenlopende wensen en behoeften van mensen, vb. deeltijds werken, thuiswerken,…

Bij diversiteit zijn zowel zichtbare als onzichtbare kenmerken van belang. We verschillen immers op talrijke manier van elkaar. De zichtbare verschillen springen het snelst in het oog: iemands leeftijd, geslacht, ras, fysieke verschijningsvorm, taal, kleding, gedragsstijl, uiterlijke tekens van voorkeuren of overtuigingen, enz. Dieperliggende eigenaardigheden komen pas na enige tijd aan de oppervlakte: interesses, talenten, tradities, conflicthanteringsstijlen, karaktereigenschappen, opvattingen, waarden, levensdoelen,… De unieke mix aan kenmerken maakt elk individu enig in zijn soort (VKW, 2012). De zichtbare kenmerken hebben vrijwel altijd invloed op hoe anderen ons zien, ze zijn immers nauwelijks te verbergen. Voor de onzichtbare kenmerken ligt dit anders. Daarvoor geldt dat ze vaak wel veel invloed hebben op hoe we ons gedragen, maar dat voor anderen niet altijd duidelijk is hoe dit komt.

In navolging van ‘Diversity@work’ en de systeemtheorie verstaan we onder diversiteit alle aspecten waarop mensen van elkaar verschillen. Dit is een heel brede definitie. Niet iedereen gebruikt de term diversiteit op deze wijze. Soms doelt men op een specifiek aspect van diversiteit, bijvoorbeeld leeftijd of afkomst. Wij kiezen voor deze brede definitie omdat mensen niet te definiëren zijn op basis van slechts één enkel kenmerk, en omdat het juist belangrijk is om alle verschillende aspecten van een persoon te zien.

Onder diversiteitsmanagement verstaan we alle activiteiten binnen een organisatie die bijdragen aan het optimaal en duurzaam benutten van alle medewerkers, rekening houdend met al hun verschillen én overeenkomsten. Door hier rekening mee te houden, wordt optimaal gebruik gemaakt van de beschikbare arbeidskrachten, en van het complete aanbod van kennis en ervaring. (Bron:

http://www.diversityatwork.net/NL/Docs/Wat_is_Diversiteitsmanagement.pdf)

Vragen die je je hierbij kunt stellen zijn:

- Hoe zorg ik dat ieders competenties optimaal worden benut?

- Hoe creëer ik een omgeving waarin iedereen zoveel mogelijk tot zijn recht komt?

- Hoe ga ik om met religieus gemotiveerde verzoeken of met discriminatieklachten?

- Hoe houd ik rekening met verschillende interactiestijlen en persoonseigenschappen, bijvoorbeeld tijdens beoordelingen of functioneringsgesprekken?

De sleutel tot succesvol diversiteitsmanagement ligt in de aandacht en de betrokkenheid van de leidinggevenden. Als werknemers met verschillende ideeën en achtergronden goed samenwerken, zorgen zij voor meer creativiteit en flexibiliteit. Dit leidt tot meer productiviteit. Met een divers personeelsbeleid bouwt men aan een sterk imago. Een beleid van evenredige participatie en diversiteit is een belangrijk onderdeel van duurzaam ondernemen.

In de afgelopen jaren is de diversiteit aan medewerkers in organisaties toegenomen. Een aantal ontwikkelingen heeft bijgedragen aan de toename van de diversiteit aan werknemers in bedrijven.

- Verandering van de arbeidsmarkt

Demografische ontwikkelingen zoals vergrijzing, ontgroening en een toename van het aantal allochtonen in de Belgische samenleving hebben er, samen met de toegenomen participatie van vrouwen, toe geleid dat de arbeidsmarkt meer divers van samenstelling is geworden.

- Arbeidsmarktkrapte

Door de krappe arbeidsmarkt zijn bedrijven meer gaan werven onder groepen die tot dan toe minder vertegenwoordigd waren binnen organisaties, zoals bijvoorbeeld herintredende vrouwen, allochtonen en arbeidsgehandicapten. Het bereiken van een zo breed mogelijke groep potentiële werknemers is van essentieel belang.

- Wetgeving

De overheid voert beleid gericht op het wegwerken van achterstanden en bevorderen van arbeidsparticipatie.

- Moreel ethische ontwikkelingen

Organisaties voelen zich (mede-) verantwoordelijk voor het verminderen van de sociale ongelijkheid in de samenleving en streven naar een personeelsbestand dat een afspiegeling vormt van de samenleving, waar alle werknemers gelijke kansen krijgen. Deze trend vormt een onderdeel van het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, dat sterk in opkomst is.

- Individualisering

Mensen willen steeds meer gezien worden als individu, en vragen erkenning van hun unieke eigenschappen en wensen.

Systeemtheorie

De systeemtheorie gaat in tegen het idee dat mensen in één bepaalde sociale cultuur worden benaderd en aangesproken. Bijvoorbeeld: Je ziet een vrouw met een hoofddoek op straat rondlopen en beschouwt hier als een Marokkaanse moslima. In dit geval zie je over het hoofd dat die vrouw ook moeder kan zijn, net zoals jouw eigen moeder. Of dat deze vrouw ook Gentenaar kan zijn, net zoals jijzelf. Of hetzelfde beroep dan jijzelf kan uitoefenen. Je beperkt je enkel tot haar religie en etniciteit. Je vergroot één aspect enorm uit en hebt geen oog voor de andere sociale systemen waartoe de vrouw behoort.

De systeemtheorie gaat ervan uit dat communicatie en gedrag van een persoon niet alleen te verklaren zijn vanuit de etnisch-culturele achtergrond. In werkelijkheid spelen ook sociale, demografische en economische factoren een rol. De kerngedachte van de systeemtheorie is dan ook dat iedereen een meervoudige identiteit heeft, aangezien iedereen deel uitmaakt van verschillende sociale systemen. Alle sociale systemen waar je deel van uitkomt, bepalen je identiteit/gedrag/communicatie. Voorbeeld: je bent zowel Gentenaar, vrouw, 20 jaar, heteroseksueel, als christen, dochter van, lid van een sportclub, enz.

Als je de kern van de systeemtheorie begrijpt, dan begrijp je des te beter dat we diversiteit opvatten als alle aspecten waarop mensen van elkaar verschillen. In deze cursus zal het dus niet enkel gaan over interculturele verschillen, maar ook over meer subtiele verschillen tussen mensen.

Dit betekent ook dat cultuurverschillen op allerlei manieren aanwezig zijn op het werk, zelfs nog zonder dat je de grens overgaat. Er is een beroepscultuur en een bedrijfscultuur, dit merk je goed bij moeizame fusies. Zodra je in het buitenland gaat werken of samenwerkt met een leverancier, klant of collega uit een andere cultuur, valt op dat daar andere opvattingen bestaan over zaken uiteenlopend van arbeidsinzet tot stiptheid. Maar ook zodra je terecht komt in een mannenafdeling, merk je als vrouw dat de manier van omgaan anders is dan wanneer je in een gemengd team werkt. Of als je collega’s allemaal 50+ers zijn, dan merk je wellicht wel wat generatieverschillen op.

In deze cursus ‘diversiteitsmanagement’ zullen we dan ook inzoomen op heel wat diverse verschillen tussen mensen: culturele achtergrond, generaties, leeftijd, geslacht, kernkwaliteiten, conflicthanteringstijl, enz.

Een groot deel van de communicatie wordt op non-verbale wijze uitgedrukt: lichaamshouding, oogcontact, stemvolume, gelaatsuitdrukking, gebaren,… Het nonverbale element heeft een grote invloed op de manier waarop de verbale boodschap wordt ontvangen. Dit is één van de redenen waarom mensen uit een andere cultuur die de taal in kwestie wel vloeiend spreken toch vaak communicatieproblemen ondervinden.

Non-verbale communicatie is niet overal ter wereld hetzelfde, het is geen natuurlijke taal. Non-verbale communicatie is niet op te zoeken in woordenboeken. Vaak is er niet eens een vermoeden dat het gebaar voor de ander een andere betekenis heeft. Echter doordat mensen uit verschillende culturen vaak elkaars taal niet begrijpen, vallen ze voor een nog groter stuk terug op de non-verbale signalen. Aangezien beide partijen meestal niet weten dat een groot deel van de non-verbale taal cultureel aangeleerd is, ontstaan hierdoor geregeld misverstanden.

In interculturele contacten geven non-verbale signalen over het algemeen meer problemen dan taalverschillen, omdat non-verbale signalen als spontaan en taaloverschrijdend ervaren worden. Heel vaak zijn ze impliciet: binnen een cultuur wordt meteen aangevoeld wat de gepaste afstand is of hoe lang men iemand kan aankijken, maar hoe kan men dat weten met betrekking tot een andere cultuur? Nog moeilijker in te schatten zijn de culturele conventies met betrekking tot het leggen van contacten met het andere geslacht. In westerse culturen bestaan er ruime mogelijkheden voor de beide seksen om met elkaar in contact te komen. Enkel veel oogcontact en naar elkaar glimlachen duidt op een meer dan normale persoonlijke interesse. In veel andere culturen behoort de vrouw contacten met het andere geslacht zo veel mogelijk te vermijden.

De lijst van misverstanden en ongewilde beledigingen is gemakkelijk uit te breiden. Een Arabier kan zich beledigd voelen wanneer iemand tegenover hem de benen kruist en de schoenzolen laat zien. Ook iets overhandigen met de linkerhand is voor Arabieren absoluut taboe, aangezien die hand meestal gebruikt wordt voor de persoonlijke hygiëne na het toiletbezoek. In veel culturen is het een teken van respect wanneer een ondergeschikte de ogen neerslaat tegenover een meerdere, terwijl dit in Vlaanderen snel als onbetrouwbaar aanzien wordt.

Zijn er dan helemaal geen non-verbale gebaren of signalen die in alle culturen hetzelfde betekenen? Die zijn er inderdaad en hebben te maken met de uitdrukking van enkele kernemoties. In een klassiek onderzoek vonden Ekman en Friesen (1971) dat er een verband bestaat tussen bewegingen van de gezichtsspieren en enkele centrale emoties: geluk, verdriet, boosheid, angst, verrassing, walging en minachting. De respondenten uit een groot aantal culturen kregen verhalen te horen waarin de verschillende emoties naar voren kwamen en werden vervolgens gevraagd welke gelaatsfoto het best de emotie weergaf. De respondenten uit de verschillende culturen waren het geheel eens met betrekking tot de expressie van geluk, verdriet, boosheid en walging, maar vonden het moeilijker onderscheid te maken tussen angst en verrassing. Dit geldt als een bewijs voor universaliteit van gezichtsuitdrukking ven emoties.

Om misverstanden als gevolg van het niet goed interpreteren van non-verbale signalen te vermijden, is het nuttig wanneer men wordt uitgezonden naar een sterk van de eigen samenleving afwijkende cultuur of wanneer men samenwerkt in België met een werknemer van een andere cultuur, een training non-verbale communicatie gericht op die cultuur te volgen

Cultuurverschillen kunnen zich voordoen op elk non-verbaal gebied (Bron: http://www.gilde-samenspraak.nl/sitebuilder/index.asp?nodeid=235):

Uiterlijk

Gezicht en lichaam geven veel informatie. Mensen van een ‘ander’ ras, geslacht of de ‘verkeerde’ leeftijd weten hoezeer dat telt. Ook andere uiterlijke kenmerken vertellen veel over een persoon.

Gezicht en lichaam vertonen bijvoorbeeld tekens van veel voorkomende stemmingen: lach- en zorgrimpels, de toegeknepen mond van de zwijgzame of de gebogen schouders van mensen die zichzelf te groot vinden. Ziekten laten ook hun sporen achter: de lijnen rond de mond van de maagpatiënt, reumahanden, enz.

Mensen schrijven knappe personen vaak positieve eigenschappen toe.

Dit heeft weer invloed op de manier waarop anderen met mooie mensen omgaan. Wat mooi en lelijk, of typisch mannelijk en vrouwelijk is, verschilt sterk van cultuur tot cultuur.

Elke sociale groep ontwikkelt zijn eigen normen over uiterlijk, kleding, haardracht en juwelen.

Lichaamshouding

De lichaamshouding geeft veel informatie over primaire emoties van een ander. Als je gevoelens van een ander wilt inschatten, zal de lichaamshouding je veel informatie geven. Lichaamshouding toont gevoelens op de volgende gebieden:

Dominantie: een dominante houding herken je aan mensen met het hoofd achterover en het lichaam recht.

Onderdanigheid: de onderdanige houding herken je aan mensen met het hoofd voorovergebogen en neergeslagen ogen. Buigen of knielen benadrukt de onderdanigheid van personen.

Spanning - ontspanning: ontspanning herken je aan de mate waarin ledematen ‘los’ en ontspannen zijn: hangende schouders, slappe armen, open handen en het lichaamsgewicht op één been. Ook een asymmetrische houding is een teken van ontspanning. Een symmetrische houding drukt in alle culturen respect uit. Zo zijn gebedshoudingen altijd symmetrisch. Of de biddende persoon nu staat, zit of knielt.

Tenslotte is er nog iets opmerkelijks aan mensen die intensief met elkaar in gesprek zijn: de houdingsafstemming. We kopiëren de lichaamshouding en soms zelfs de bewegingen van gelijkgestemden of mensen die we aardig vinden.

Lichaamsbewegingen en gebaren

Alle lichaamsbewegingen vormen een echte lichaamstaal, met een woordenschat en een soort grammatica. Sommige bewegingen hebben geen bepaalde betekenis, behalve dat ze gemoedstoestanden als spanning, ongeduld of zenuwachtigheid uitdrukk en: op tafel trommelen, met het been schommelen of met een potlood spelen. Ook hier bespeuren we culturele verschillen. Een volwassen Keniaan kan bijvoorbeeld zachtjes op tafel trommelen , niet omdat hij zich verveelt of ergert, maar omdat hij nadenkt. We lichten enkele soorten gebaren toe.

Embleemgebaren: Veel bewegingen hebben een duidelijke betekenis binnen een cultuur of subcultuur. Dit zijn altijd aangeleerde en sterk gestileerde gebaren. Per cultuur kan de betekenis verschillen.

VOORBEELD

• Het Amerikaanse ‘okay’-gebaar: een cirkel gemaakt met duim en wijsvinger.
• In sommige Latijns-Amerikaanse landen is dit een obsceen gebaar.
• In Frankrijk betekent het gebaar ‘nul’.
• In Japan drukt het ‘geld’ uit.

Gebarencombinaties: Dit is de combinatie van stemklank, handgebaren, hoofdbewegingen en veranderingen in blikrichting.

VOORBEELD

De gespreksregeling is hier een goed voorbeeld van: De manier waarop je in een overleg het woord neemt, luistert, laat zien dat je je bijdrage gaat afronden, enz.

Sommige gebaren en lichaamsbewegingen zijn gecombineerd tot ceremonies.

VOORBEELD

Begroetings- en afscheidsceremonies: iedereen gedag zeggen, zoenen, handen schudden, de gastvrouw bedanken en zeggen hoe jammer je het vindt al weg te moeten.

Status en sekse spelen ook mee in lichaamsbewegingen en gebaren. Mannen verschillen van vrouwen in hun manier van gebaren, lopen, staan en zitten. Mannen die afwijken van het voorgeschreven mannelijk bewegingspatroon noemt de buitenwereld doorgaans ‘verwijfd’. Vrouwen die zich mannelijk bewegen, krijgen vaak te horen dat ze onaantrekkelijk en dominant zijn. Verschillen in gebaren en bewegingspatronen tussen culturen zijn complex en gevarieerd. De enige manier waarop je ernstige fouten kunt vermijden in het contact met vreemdelingen en etnische minderheden, is bewust en systematisch observeren van gedrag.

VOORBEELD

Amerikaanse en Noordwest-Europese vrouwen gebaren minder dan mannen, maar hebben meer oogcontact. Vrouwen uit het gebied rond de Middellandse

Zee doen juist het tegenovergestelde en mijden elk publiekelijk oogcontact, vooral met mannen. Beide seksen uit dat gebied gebaren meer en nadrukkelijker dan Noordwest-Europeanen.

Gelaatsuitdrukking

Het gezicht is het meest zichtbare deel van het lichaam en geeft emoties het best weer. De gebieden rond de ogen en mond zijn het meest expressief. Om de emoties van een persoon te beoordelen aan de hand van gelaatsuitdrukkingen, is het wel vaak noodzaak dat een groter deel van de persoon te zien is en dat ook de situatie bekend is.

Oogcontact

Iemand in de ogen kijken is een van de meest intensieve vormen van menselijk contact. We maken oogcontact wanneer:

• we de reactie van de ander op onze woorden of daden willen zien
• we de ander willen laten spreken
• we kennis willen maken of elkaar beter willen leren kennen
• we willen domineren, in geval van wedijver of woede, en we de ander zijn blik willen laten afwenden.

Met oogcontact kunnen we iemand erkennen of erbij laten horen. Groepsleden waar mensen het meest naar kijken, behoren tot de invloedrijke personen. Wel moeten we ons realiseren dat aanhoudend oogcontact in veel Aziatische en Afrikaanse culturen, vooral tussen mensen van ongelijke status, onbeleefd is: degene die staart, probeert de ander te domineren.

VOORBEELD

In plaats van je aan te kijken kan iemand ook op een andere manier aangeven dat hij respect toont, bijvoorbeeld door weg te kijken. Als je hier onzeker over bent, dan kan je hier gerichte feedback geven door het gedrag te benoemen dat je opvalt, te vertellen hoe dat bij jou overkomt en te vragen of dit klopt. De valkuil is immers dat je het niet aankijken meteen negatief interpreteert als iets te verbergen hebben, niet luisteren, desinteresse,… Een andere valkuil is echter dat je het ‘niet aankijken’ meteen ‘positief’ interpreteert als een cultuurkenmerk en andere mogelijke betekenissen onmiddellijk uitsluit, zoals verlegenheid, niet begrijpen, iets verbergen,…

Het verband tussen affectie en oogcontact blijkt wanneer mensen diep in een gesprek verwikkeld zijn. Hoe meer ze praten, hoe meer ze betrokken raken en hoe meer oogcontact er gemaakt wordt. Oogcontact is intensiever als mensen positieve feedback krijgen, als ze elkaar lang kennen, als ze elkaar aardig vinden of als ze verliefd zijn.

Stemtaal

Naast het gezicht is de stemtaal de belangrijkste vertolker van onze gevoelens. Stemtaal omvat alle aspecten van de gesproken taal en de geluiden eromheen, met uitzondering van de woorden zelf. Het gaat er niet om wat er gezegd wordt, maar hoe het gezegd wordt. Stemtaal omvat volume, toonhoogte, articulatie, stemkwaliteit (schorheid, helderheid, keelklanken, volheid), spreeksnelheid, ritme (vloeiend of stotterend) en de variaties in al deze aspecten. Andere elementen zijn: zuchten, keel schrapen, snuiven, lachen, giechelen, huilen, geeuwen, ‘ehs’ en ‘ohs’, ‘hmms’, aarzelingen, pauzes en klemtonen.

Tien seconden luisteren verschaft je al veel informatie. Zo kan je als je anderen hoort spreken al snel onderscheid maken tussen man of vrouw, klein of groot, verschillen in lichaamsbouw, dik of dun, jong of oud. Het accent verraadt opleidingsniveau, regio van herkomst en sociale klasse of status.

Het aantal stiltes en hun lengte in een gesprek zeggen iets over het soort gesprek en de diepte ervan. Ook hier speelt cultuur een belangrijke rol. In tegenstelling tot Westerse landen, waarderen Japan en China lange stiltes in een gesprek. Westerlingen worden zenuwachtig van stiltes, vooral als de gesprekspartners elkaar niet goed kennen. Alleen in gesprekken met bekenden die ze vertrouwen of liefhebben, tolereren westerlingen stiltes.

Aanraken en afstand tussen personen

Aanraking is de primitiefste vorm van communicatie. Het is erg belangrijk de regels op het gebied van aanraken te volgen als je in een andere cultuur verkeert. Wie mag wie aanraken, wanneer, onder welke omstandigheden en waar? Elke maatschappij heeft gedetailleerde uiteenlopende gedragsregels. Het is handig hiervan op de hoogte te zijn zodat je niet in verlegenheid gebracht wordt. In alle culturen heeft het aanraken van iemand iets met intimiteit te maken. De opvattingen wat in welke situatie gepaste aanrakingen zijn, verschillen echter sterk per cultuur. In een onderzoek onder 30 culturen vond Watson (1970) duidelijke verschillen in non-verbaal gedrag. Zo bleken er ‘contactculturen’ te zijn: culturen waar men minder afstand bewaart tot de ander, elkaar eerder aanraakt en elkaar langer aankijkt (vb. Arabieren) en ‘noncontactculturen’: culturen waar het tegenovergesteld geldt (vb. Japanners). Deze verschillen kunnen ervoor zorgen dat men elkaar opdringerig of juist te koel kan vinden, terwijl dit niet de intentie is.

De Amerikaanse onderzoeker Jourard vroeg zijn studenten door wie ze zich lieten aanraken en waar. Zijn gevolgtrekkingen gaan ook op voor West-Europa. Vrouwen raken meer aan en ontvangen ook meer aanrakingen van vriendinnen en vrienden, vaders en moeders. Jongetjes leren hun vriendjes niet aan te raken. Vaders, net zo opgevoed, raken zelden meer aan dan de handen van hun zoons. In deze cultuur verwarren mensen aanraken met erotiek, en tederheid met verwijfdheid. In Latijns-Amerikaanse en mediterrane culturen is aanraken tussen mannen echter veel gebruikelijker. Maar mannen en vrouwen raken elkaar in het openbaar veel minder aan. In Arabische landen is dat nog sterker. Oogcontact tussen de seksen is daar zelfs zeer onbetamelijk.

Het joodse gebruik, je gesprekspartner op de schouder of bovenarm te tikken om de aandacht te trekken of een punt te benadrukken, stuit in Noordwest-Europa op weerstand. Westerlingen raken vreemden alleen per ongeluk aan. In volle bussen, treinen en liften verontschuldigen ze zich zelfs als ze iemand aanraken. Of doen ze alsof de ander er niet is, door oogcontact en verbaal contact te mijden.

Wat mag op dit gebied hangt af van status, leeftijd en omstandigheden. Zo mogen artsen, verpleegsters en kappers ons wel aanraken, omdat dit bij hun werk hoort en de aanrakingen geen persoonlijke bedoelingen hebben. En alleen ouderen en hoger geplaatsten kunnen het initiatief nemen tot aanraken, nooit andersom.

Nabijheidsgedrag: Iedereen heeft behoefte aan privéterrein om zich heen. De afstand tot anderen varieert per cultuur. Arabieren en Zuid- Amerikanen kiezen de kleinste afstand voor gesprekken, en Zweden en Schotten staan relatief ver uit elkaar. Kleine verschillen in gespreksafstanden voelen mensen snel aan en kunnen aanleiding geven tot vooroordelen. Engelsen staan meestal 15 tot 25 cm verder uit elkaar dan Nederlanders. Het resultaat is dat Engelsen de Nederlanders als ‘opdringerig’ beschouwen en Nederlanders de Engelsen juist als ‘afstandelijk’.

De aard van de relatie, de intimiteit van het gesprek, de omstandigheden en de culturele achtergrond bepalen het nabijheidsgedrag. Door de ‘verkeerde’ afstand te kiezen, vooral als die te klein is, voelen mensen zich niet op hun gemak. Aan de andere kant breng je, door ver weg te blijven staan, direct een boodschap van afkeer over. In interculturele relaties kunnen spanningen ontstaan door aan de nabijheidregels van de eigen cultuur vast te houden.

Status en dominantie spelen ook een rol. De persoon met de hoogste status heeft in de meeste culturen het ‘recht’ de afstand te bepalen of de grens van het gebied van de ander te overschrijden.

VOORBEELD

Een meerdere kan het kantoor van een ondergeschikte binnenlopen en tijdens het gesprek op diens bureau leunen. Het omgekeerde komt zelden voor.

Tenslotte fungeren afstandsveranderingen en andere non-verbale signalen als teken dat mensen een gesprek willen beginnen of beëindigen.

Praktische communicatietips: Ter afsluiting volgen enkele concrete tips bij de vraag “Wat doe je om conflicten in ontmoetingen met culturele verschillen te verminderen of op te lossen?” (Bron: Blom, 2008, p. 183)

• Over het algemeen

• Probeer een vertrouwensrelatie op te bouwen.
• Respecteer culturele verschillen, maar vraag ook respect voor jouw waarden.
• Toon begrip voor de ander, maar vraag ook begrip voor jou.
• Verbaal
• Toon je geïnteresseerd in de ander door de technieken van het actieve luisteren toe te passen (vb. open vragen stellen, parafraseren, afstemmen, enz.)
• Controleer of je je gesprekspartner hebt begrepen door de technieken van het actieve luisteren toe te passen (vb. parafraseren, concretiseren, samenvatten, enz.)
• Vermijd gesloten vragen en stel open vragen.
• Vermijd impliciete boodschappen (vb. spreekwoorden, cultuurgebonden woorden, vakjargon, enz.)
• Spreek niet te snel.
• Non-verbaal
• Zorg ervoor dat verbaal en non-verbaal gedrag bij elkaar passen.
• Pas je oogcontact en lichaamsafstand aan de communicatiestijl van de ander aan of houd er in ieder geval rekening mee dat de ander vreemd kan opkijken van jouw gedrag.
• Let erop of en hoe de ander tot zaken wil komen.
• Voor het geval er een conflict dreigt te ontstaan
• Vraag je af welke culturele normen en waarden jouw waarneming en jouw gedrag kunnen bepalen.
• Vraag je af welke culturele normen en waarden van invloed zijn op het gedrag van je gesprekspartner. Zoek eventueel informatie op over de cultuur van je gesprekspartner.
• Probeer met je gesprekspartner tot metacommunicatie te komen.
• Bijvoorbeeld: “Ik merk dat we elkaar niet begrijpen, ik begrijp niet wat er aan de hand is. Kunnen we het hier even over hebben?”

Voorbeeld: hand schudden

Lisa, HR-manager, heeft een afspraak met een kandidaat voor een assessment. Bij aankomst gaf ze deze man een hand. De man trok zijn hand meteen terug. De man bleek streng islamitisch te zijn en mocht geen vrouw aanraken behalve de vrouwen uit zijn meest naaste familie. Dit had Lisa wel ergens gelezen maar zij had hierbij niet stilgestaan toen ze het gesprek aanging. Ze vond het stom van zichzelf dat zij hier geen rekening mee gehouden had en bood daardoor haar excuses aan de man aan. Hij reageerde hier goed op en voor hem was het voorval ook gelijk vergeven en vergeten. Voor Lisa was dit echter niet het geval. Iedere keer als er een islamitische kandidaat kwam, raakte zij onzeker en gaf hen voor de zekerheid maar geen hand. Wanneer er westerse kandidaten binnen kwamen, deed zij dit echter wel. Dit leverde vreemde situaties op wanneer er tegelijkertijd meerdere kandidaten voor een assessmentproef kwamen. De een gaf zij een hand, andere niet. Lisa had steeds het gevoel dat zij op deze manier aan het discrimineren was (wat ze overigens heel erg vond) maar wist ook niet hoe zij dit probleem op kon lossen.

Analysekader TOPOI-model:

• Taal: Het misverstand ligt op het gebied van de non-verbale taal. De twee partijen hebben een verschillende manier van begroeten. Er zijn erg veel begroetingswijzen; een hand geven, een knikje, een zoen enz.
• Alle manieren zijn respectvol bedoeld. Lisa kan zich afgewezen voelen doordat de man zijn hand terugtrok toen zij hem vriendelijk wilde begroeten.
• Personen: Een ander misverstand ligt op het gebied van de personen. Lisa is erg bang dat ze op deze manier discriminerend overkomt. Ook vindt ze het heel vervelend dat ze vooraf niet had nagedacht over het feit dat deze man streng gelovig was en geen hand aan haar wilde geven. Ze vond dit stom van zichzelf en bood daarom haar excuses aan.
• Na dit voorval is ze erg voorzichtig met het geven van het hand bij buitenlandse mensen. Dit zorgt er weer voor dat ze bang is dat ze discrimineert door de een wel een hand te geven en de ander niet. Deze gedachten leiden tot zelfverwijt.

Interventiekader TOPOI-model

• Lisa kan inzicht krijgen in de verschillende manieren van begroeten. Zij kan vragen naar de omgangsregels van de ander. Wat vindt de ander fijn en wat niet? Het gesprek moet dus erg open gehouden worden.
• Bij collega’s kan zij navragen hoe zij met dit soort situaties omgaan. Dit kan zorgen voor steun en eventueel een oplossing van het probleem.
• Essentie is dat er verschillende manieren van begroeten zijn. Het is van belang dat Lisa voorbereid is op dergelijke mogelijke verschillen en niet gefocust is op één manier van doen.
• Vaak ben je zo op het handen geven gericht, dat je niet ziet dat de ander op een andere manier groet. Vb. een knikje, een glimlach, een buiging, een hand op het hart.

Door voorbereid te zijn op mogelijke verschillen kan Lisa hier luchtiger, onbevangen mee omgaan. Ze kan bijvoorbeeld altijd haar hand uit steken en daarna kijken wat de ander doet. Wanneer de ander haar geen hand geeft maar op een andere manier begroet, is het belangrijk om dit ook te benoemen: “Goh, ik zie dat u mij op een andere manier begroet.” Op deze manier voelt niemand zich afgewezen of ongemakkelijk bij de situatie. Uiteraard kan Lisa bij een volgende ontmoeting met dezelfde persoon hiermee rekening houden. Dit geldt echter ook voor de andere persoon: hij kan zijn wijze van begroeten uitbreiden en de volgende keer wel een hand geven.

De vijf gebieden van TOPOI zijn een operationalisering en concretisering van het containerbegrip 'cultuur'. Het abstracte begrip ‘cultuur’ is waar te nemen door te kijken naar de wijze waarop het zich manifesteert op de gebieden Taal, Ordening, Personen, Organisatie en Inzet van de communicatie. Het TOPOI-model is in dat opzicht geen ontkenning van culturele kenmerken en culturele verschillen. Integendeel de vijf TOPOIgebieden zijn juist een concretisering van culturele kenmerken en culturele verschillen zoals deze zich in de gespreksvoering voordoen. Het zijn de vijf gebieden in de communicatie waar je culturele verschillen en misverstanden kunt achterhalen en aanpakken.

De culturele kenmerken en culturele verschillen zijn gekoppeld aan vijf belangrijke gebieden van communicatie (de TOPOI-gebieden) en niet aan bepaalde etnische groepen. Het reduceert mensen niet tot drager van een cultuur, maar ziet de mens als unieke persoonlijkheid. In deze systeemtheoretische benadering van interculturele communicatie staat niet de cultuur maar de communicatie, het persoonlijk contact en het uniek persoonlijke van de gesprekspartners centraal.

In de praktijk zal je de vijf gebieden van het TOPOI-model tegelijkertijd ervaren. Ze zijn uit elkaar gehaald om meer handvatten te kunnen vinden om de communicatie vlot te trekken wanneer ze vastloopt.

Vaak vinden we het moeilijk te communiceren met mensen met een andere culturele achtergrond. We zijn daarom vaak op ons hoede om fouten te maken of discriminerend over te komen, waardoor we extra voorzichtig worden. Daardoor zoeken we vaak informatie op over de verschillende culturen om handvatten te vinden voor de omgang en communicatie. De informatie die men vindt over culturen leidt vaak tot generalisering, categorisering en stereotypering van andere culturen. Er wordt vergeten dat ieder mens op een eigen manier invulling geeft aan zijn cultuur. Een dergelijke culturaliserende benadering maakt van bepaald gedrag iets cultureels wat lang niet altijd met de cultuur te maken heeft. We gaan ons dan vaak niet meer richten op onze eigen professionele waarden, maar zijn dan alleen maar bezig de ander te laten zien dat we de cultuur van hem respecteren. Het is echter wel belangrijk om in grote lijnen kennis te hebben van het geloof, de cultuur en de sociaal-economische positie van de mensen waarmee je communiceert. Deze kennis helpt om het eigen referentiekader minder centraal te stellen en oog te krijgen voor andere culturen. Toch moeten we ons niet alleen richten op kennis. Gezien de beperkingen van de culturaliserende benadering moet men zich ook richten op de communicatie tussen mensen van verschillende culturen.

Met het TOPOI-model kan je je voorbereiden op mogelijke cultuurverschillen zonder dat je van tevoren kennis hoeft te hebben van de culturele kenmerken van de groep. Je krijgt de ruimte om jezelf op een authentieke manier te presenteren. Ook de ander krijgt de gelegenheid zichzelf te presenteren. In eerste instantie werd het TOPOI-model ontwikkeld om problemen in de omgang tussen allochtonen en autochtonen op te lossen. Het model is echter ook goed bruikbaar als gesprekmodel voor communicatie in internationale interacties.

De meerwaarde van het TOPOI-model is de brede kijk die het geeft op interculturele communicatie. Je kunt zo de risico’s vermijden van een culturaliserende benadering waarin de etnisch-culturele of religieuze identiteit van een persoon op de voorgrond wordt gezet en als enige verklaring geldt voor iemands gedrag of communicatie.

Door uit te gaan van de algemene communicatie- en systeemtheorie wordt interculturele communicatie ook weer 'gewoon' communicatie en minder exotisch dan in een culturaliserende benadering wordt voorgesteld. In die zin is het TOPOI-model inzetbaar voor elke communicatie. Communicatie is van zichzelf een zeer complex proces. Misverstanden in de communicatie zijn eerder regel dan uitzondering en niet voorbehouden aan alleen de communicatie tussen autochtonen en allochtonen. Dit besef kan een ontspannen gevoel geven om ook in de communicatie met een allochtoon zich niet verkrampt voorzichtig op te stellen en ‘gewoon’ de communicatie met de ander aan te gaan. Het belangrijkste is te vertrouwen op de eigen integriteit en kwaliteiten. Wat telt in de communicatie, is een houding van oprechte betrokkenheid en inzet. 'Fouten' mogen (en kunnen soms niet anders) dan gemaakt worden, want de ander ziet de betrokkenheid en inzet die vooral tot uiting komt in de lichaamstaal: stem, gezichtsuitdrukking en lichaamshouding.

Vanuit een open reflectieve houding dien je wel voorbereid te zijn op verschillen en daardoor op misverstanden in de communicatie. Vanuit die houding kun je rustig blijven wanneer de communicatie vastloopt en op zoek gaan naar de mogelijke verschillen en misverstanden. Het TOPOI-model is hiervoor dan een praktisch hulpmiddel. Volgens Hoffman zullen communicatieve misverstanden zich altijd voordoen. Als je dit als een vanzelfsprekendheid beschouwt, dan kan je misverstanden analyseren en oplossen. Wanneer er zich een communicatieprobleem voordoet in een praktijksituatie, dan kan je aan de slag met het TOPOI-model.

Het TOPOI-model is gebaseerd op drie kernvragen:
- Wat is mijn aandeel?
- Wat is het aandeel van de ander?
- Wat is de invloed van de ruime sociale omgeving op de communicatie?

Deze kernvragen zijn uitgewerkt in een analysekader en een interventiekader voor interculturele gespreksvoering.

In het analysekader zijn een aantal vragen opgenomen waarmee je mogelijke verschillen en misverstanden op elk TOPOI-gebied kunt opsporen. Het richt zich op wat je je kunt afvragen wanneer er zich problemen voordoen in de communicatie.

In het interventiekader worden een aantal suggesties per gebied gedaan om de communicatie weer in goede banen te leiden. Hoe kan je het probleem aanpakken? De interventies zijn vooral gericht op zelfreflectie, verheldering en onderzoek. De interventies kunnen natuurlijk aangevuld worden. Het is niet noodzakelijk om alle gebieden van het TOPOI-model aan te pakken. Soms wordt het probleem in de communicatie al verholpen door slechts één gebied te belichten. Ook de volgorde van het TOPOI-model is lang niet altijd noodzakelijk. Bron: Hoefnagels & van Egmond, 2010, p. 178

Het TOPOI-model biedt dus een reflectiekader dat je voorbereid laat zijn op culturele verschillen zonder dat je op voorhand per se op de hoogte moet zijn van de specifieke culturele kenmerken van bepaalde groepen. Op die manier krijgt de ander altijd de ruimte om zich te presenteren zoals hij dat zelf wenst.

Je kan het model gebruiken tijdens de communicatie als reflectiekader, wanneer zich misverstanden voordoen. Je kan dan voor jezelf overlopen om te zien waar mogelijke misverstanden en verschillen liggen. Het reflectiemodel kan je ook achteraf gebruiken om een gesprekssituatie te analyseren: op welk gebied liep het fout en wat zou je de volgende keer anders kunnen doen?

Kernpunten van het TOPOI-model van Hoffman:
- Krijg inzicht in je vanzelfsprekende aannames
- Kijk naar het effect van je communicatie, niet naar je bedoelingen.
- Accepteer dat er misverstanden kunnen ontstaan
- Begrijp dat communiceren moeite kost
- Zoek naar overeenkomsten, niet naar verschillen. Het gaat niet om wat goed of fout is.
- Wees actief in het luisteren.
- Ga de communicatie onbevangen aan. Neem een houding van betrokkenheid en openheid aan.