Item gefilterd op datum: december 2012

Een maatschappij zonder bevooroordeelde burgers is een utopie. Het is wel belangrijk ervoor te zorgen dat vooroordelen in de echte maatschappij geen destructieve gevolgen hebben. Zeker als de emotionele component van vooroordelen te sterk wordt, gaat het mis en kunnen vreemdelingenhaat of burgeroorlogen ontstaan.

Hoe kunnen vooroordelen en discriminatie nu bestreden worden? Een van de theorieën hierrond, is de contacthypothese (zie ook eerder). De kern ervan is dat er contact moet tot stand komen tussen groepen met problematische onderlinge verhoudingen. Niet elke vorm van contact is daarvoor geschikt. Contact moet aan enkele voorwaarden voldoen (Allport, 1954):

• Er moet een coöperatieve onderlinge afhankelijkheid zijn: de groepen streven gemeenschappelijke doelen na.
• Het contact moet gebaseerd zijn op een gelijke status en gaat niet gepaard met baas-knechtverhoudingen of met grote verschillen in sociaaleconomische klasse.
• Er dient voldoende ruimte te zijn om elkaar ook persoonlijk te leren kennen.
• Het contact ondervindt de steun van autoriteiten zoals de wet of de directie van de organisatie.

Uit meerdere onderzoeken bleek dat contact een positief effect heeft op de onderlinge relaties. Contact leidt ertoe dat de angst die ontstaat wanneer men met leden van een ‘andere’ groep in contact treedt, afneemt. Bovendien kunnen stereotypen ontkracht worden door persoonlijke interactie met de andere groep. Weerlegging van stereotypen kan via een voortdurende stroom van positieve, persoonlijke ervaringen met mensen uit de andere groep.

De gebruikelijke, maar waarschijnlijk minst effectieve manier om vooroordelen en discriminatie tegen te gaan, is de verspreiding van informatie: televisiespotjes, brochures of boeken waarin getracht wordt vooroordeelvrije informatie over de diverse etnische groepen te geven. Maar mensen hebben de neiging de werkelijkheid vertekend waar te nemen. Dat geldt natuurlijk ook voor deze vormen van informatie. Als die al de aandacht van de bevooroordeelde persoon weet op te wekken, dan is de kans groot dat vooral informatie verwerkt wordt die consistent is met zijn stereotypen en vooroordelen.

Een tweede probleem van acties gericht op de verandering van cognities is dat ook al treden de gewenste veranderingen op, deze nog geen garantie bieden dat het feitelijke gedrag ook verandert. Ookal veranderen de mensen hun ideeën over andere groepen, dat wil nog niet zeggen dat dit wordt omgezet in positiever gedrag of minder discriminatie.

Het is daarom effectiever de acties te concentreren op een verandering van het gedrag. Denk maar aan het rookverbod in openbare gebouwen: dit heeft veel meer effect gehad dan de jarenlange informatieve antirookcampagnes. Daarom zijn maatregelen als positieve discriminatie, strengere wetgeving ten aanzien van discriminerende praktijken en het verbieden van discriminatie dus zinvoller dan voorlichtingsprogramma’s. De aanbevelingen op grond van de contacthypothese spreken voor zich: breng de groepen met elkaar in contact, maar zorg ervoor dat aan de vier voorwaarden van Allport wordt voldaan.

Terwijl vooroordelen en stereotypen voornamelijk in ons hoofd zitten, betreft discriminatie ons handelen. Discriminatie verwijst doorgaans naar een niet gerechtvaardigd negatief of schadelijk handelen tegenover de leden van een groep, eenvoudigweg vanwege hun lidmaatschap van die groep. Als gevolg van de negatieve vooroordelen worden mensen gediscrimineerd. Stereotypen spelen een rol bij deze vooroordelen.

VOORBEELD

Het niet toelaten in een dancing van personen met een donkere huidskleur, is discriminatie.

Het eisen van een das is geen discriminatie, omdat ieder lid van elke groep zich een stropdas kan aanschaffen.

Het begrip ‘discriminatie’ wordt gemakkelijk gelijkgesteld aan racisme. Discriminatie is echter veel ruimer en subtieler. Discriminatie heeft niet steeds met extremisme te maken. Dit is mogelijk, maar zeker niet noodzakelijk. Niet alle vormen van discriminatie worden aangestuurd door extremistische ideeën of gedachten.

VOORBEELD

Een werkgever kan van mening zijn dat werknemers die rechtstreeks in contact treden met klanten of leveranciers bepaalde voorschriften qua kledij en uiterlijk moeten naleven. Vaak vraagt men van deze werknemers dat zij verzorgd en met onbedekt gelaat de klanten en leveranciers ontvangen. De achterliggende idee is dat het bedrijfsimago neutraal en open wil zijn en dit ook zo moet uitgedragen worden door de werknemers die met de buitenwereld in contact treden. Met racisme of vooroordelen tegen anders gelovigen heeft dit op zich niets te maken. Louter bedrijfsgebonden motieven sturen deze voorschriften. Toch zal de werkgever bij de omschrijving van deze voorschriften bijzonder voorzichtig en genuanceerd te werk moeten gaan. Zoniet zou hij zich toch kunnen bezondigen aan racisme of directe discriminatie op basis van geloof. Bron: Demeestere, Beyens & Callebaut, 2009, p. 14

Tal van criteria die tot op heden in het HR-beleid vaak worden gebruikt bij werving en selectie (vb. talenkennis), in het verloningsbeleid (vb. leeftijd) of het ontslagbeleid (vb. anciënniteit) komen in het vizier van de antidiscriminatiewetten. Elke werkgever doet er daarom goed aan zich bewust te zijn van de problematiek van discriminatie. Gebrek aan bewustzijn kan immers leiden tot onbewust discrimineren.

VOORBEELD

Een typisch voorbeeld van onbewust discrimineren is de behandeling van deeltijds werkenden. Maatregelen die benadelend werken voor deeltijdse werknemers kunnen ongemerkt negatief zijn voor vrouwen, eenvoudigweg omdat doorgaans meer vrouwen dan mannen deeltijds werken. Werkgevers vereisen voor sommige financiële voordelen een minimum aantal werkdagen. Deeltijds werkenden bereiken deze minimumdrempel moeilijker. Dit kan tot geslachtsdiscriminatie leiden. Bron: Demeestere, Beyens & Callebaut, 2009, p. 15

De termen vooroordeel, stereotype en discriminatie worden vaak door elkaar gebruikt. Dat is ook niet zo gek, want ze zijn alle drie gebaseerd op een proces van sociale categorisatie. Daarmee wordt bedoeld dat we mensen groeperen op grond van een gemeenschappelijk kenmerk en hierdoor vervolgens ons denken, voelen en handelen laten leiden. Dat gemeenschappelijke kenmerk kan elk kenmerk zijn, vb. opleiding, leeftijd, huidskleur, godsdienst, culturele achtergrond, taal, enz.

De drie termen worden ook verward omdat we snel denken dat wie stereotypeert bevooroordeeld is en ook wel zal discrimineren. Het is inderdaad zo dat iemand die bevooroordeeld is er stereotypen op nahoudt want vooroordelen zijn vaak gebaseerd op stereotypen, maar omgekeerd hoeft dat niet zo te zijn. Voorbeeld: je kan de stereotiepe opvatting hebben dat Inuit beter tegen de kou kunnen dan Vlamingen. Maar ben je daardoor bevooroordeeld?

Het is ook niet steeds zo dat wie bevooroordeeld is, ook discrimineert. Men kan sterk bevooroordeeld zijn, maar toch niet discrimineren, bijvoorbeeld omdat het verboden is, omdat men bang is dat te doen, omdat men geen slechte indruk wil maken in zijn sociale omgeving of omdat men geen klanten wil verliezen.

Het gevaar bestaat wel dat individuen en groepen die vooroordelen hebben, terecht komen in een negatieve vooroordeelspiraal. De wij-groep vertoont de tendens vooroordelen ten opzichte van de zij-groep overeind te houden en om te zetten in negatieve gedragingen.

Het begrip stereotype is eigenlijk nog belangrijker. Er is geen vooroordeel denkbaar zonder stereotypen. Hoewel het een negatieve klank heeft, is het strikt genomen ook een neutraal begrip. Een stereotype is een opvatting over een groep die geldt voor vrijwel alle leden van de groep. Het is dus een generalisatie van een groep mensen. Het is gebaseerd op standaardisatie of veralgemening van een aantal waargenomen of ingebeelde kenmerken van gedrag of uiterlijk. Alle mensen worden op grond van hun groepslidmaatschap verondersteld bepaalde kenmerken te hebben, ongeacht de feitelijke variatie in de groep. Mensen kunnen individuele stereotypen hebben, maar meestal bestaat er binnen een samenleving een opmerkelijke overeenstemming over dergelijke groepsbeelden. Deze worden daarom ook wel culturele stereotypen genoemd. Die beelden worden permanent doorgegeven en bekrachtigd door de media en in het gezin, de school, de vrijetijdsbeleving, enz.

VOORBEELD

- In het bedrijfsleven bestaat het beeld dat marketingafdelingen worden gevormd door snelle, gejaagde en creatieve figuren.

- Een Belgische stereotype over Nederland betreft de Nederlandse zuinigheid. Denk maar aan de Hollandermoppen zoals ‘Waaraan kan je een Hollander herkennen?’ Antwoord: ‘Aan de grote neusgaten want de lucht is gratis.’ Stereotypen versimpelen de wereld. Ze helpen ons snel te handelen, want we hebben al een schema van de werkelijkheid paraat. Aangezien we een beperkte hersencapaciteit hebben, streven we ernaar om de oneindige nuances uit de werkelijkheid steeds in een beperkt aantal categorieën onder te brengen. Stereotypen helpen ons de grote hoeveelheid informatie die op ons afkomt te ordenen en snel te verwerken. Ze zijn extra handig als we ze delen met andere personen in onze cultuur. Stereotypen zijn dus op zich niet slecht. Ze zijn zelfs onmisbaar en zijn zeker wanneer ze een hoog waarheidsgehalte hebben zeer functioneel.

Er bestaan zowel positieve als negatieve stereotypen.

VOORBEELD

- Voorbeeld van een positief stereotype: "Zwarte mannen zijn lenig en hebben een goed gevoel voor ritme".

- Voorbeeld van negatief stereotype: "Vrouwen zijn slechte chauffeurs".

Er bestaan vele hardnekkige stereotypen over de persoonlijkheidstrekken van andere culturen en volkeren. Vooral met betrekking tot naties is het niet moeilijk om de betreffende stereotypen op te roepen. Duidelijke stereotypen worden door vertegenwoordigers van verschillende naties gedeeld, inbegrepen de natie waar de stereotypen betrekking op hebben. Vaak zit er ook een, kleine, kern van waarheid in die stereotypen. De opvatting bijvoorbeeld dat Noord-Amerikanen individuele vrijheid en verantwoordelijkheid belangrijk vinden, komt in allerlei aspecten van de Noord- Amerikaanse samenleving naar voren, zoals het recht om wapens te bezitten, de vrije meningsuiting en de relatief lage belastingen. Of het stereotype dat Nederlanders direct zijn. Maar dergelijke stereotypen wijken ook nogal eens sterk af van de werkelijke cultuur.

Er bestaan verschillende soorten stereotypen.

- Genderstereotypen

• Mannen worden grote zakelijke leiders en vrouwen worden goede huisvrouwen.
• Mannen zijn dominant, prestatiegericht, actief, ambitieus, grof, krachtig, agressief, zelfverzekerd, stoer, rationeel. Deze set van eigenschappen kan men positief interpreteren. Het feit dat mannen worden gestereotypeerd als dominant, prestatiegericht en ambitieus, in het algemeen, geeft de indruk dat de mannen grote zakelijke leiders kunnen worden in vergelijking met vrouwen. Vaststelling: De meeste CEO's zijn mannen.
• Mannen zijn lui, onverantwoordelijk, onvolwassen, saai, en ongevoelig.
• Vrouwen willen baby's hebben en koesteren, geven prioriteit aan het gezin, zijn liefdevol, meelevend, verzorgend, zijn aanhankelijk, emotioneel, vriendelijk, gastvrij, sympathiek, mild, prettig, gevoelig, warm en zeurderig. Daarom werken er meer vrouwen als verpleegkundigen, receptionisten, airhostessen enz.
• Vrouwen zijn relatief slechte probleemoplossers en ondoeltreffend.

De media geven via de televisie, soaps, films, reclame met een negatieve stereotypering van vrouwen.

• Blonde vrouwen zijn mooi, maar dom.

- Raciale en etnische stereotypen

• Chinezen en Indiërs zijn goed in wiskunde en wetenschappen, maar zijn slecht in het Engels en geesteswetenschappen.
• Afro-Amerikanen zijn drugsdealers, schurken, goede dansers, goed in atletiek en basketbal.
• Moslims zijn terroristen en maken bommen.
• Blanken zijn arrogant en racistisch.
• Blanke Amerikanen zijn zwaarlijvig, lui, en zeer materialistisch.
• Italianen zijn altijd druk.
• Ieren zijn dronkaards.
• Alle Japanners (of Aziaten) zijn onbetrouwbaar.
• Joden zijn gierig.

- Sociaaleconomische stereotypen

• Alle daklozen hebben gedragsproblemen, hebben een alcohol- en drugsprobleem, zijn lui en vies.
• Arbeiders zijn naïef en niet slim.

- Beroepsmatige stereotypen

• Alle vrachtwagenchauffeurs rijden te snel op de weg.
• Alle rechters zijn eerlijk.
• Alle motorrijders zijn luid en dronkaards.

- Stereotype van ouderenbeleid

Men gaat ervan uit dat de meeste senioren niet zo veel weten over computers of andere elektronische gadgets. Ze zijn gestereotypeerd als die mensen die niet veel weten over computers. De meeste senioren hebben echter een computer gebruikt voor hun werk. Ze hebben gewoond en gewerkt tijdens een aantal van de meest ongelooflijke en diverse technologische veranderingen.

- Leeftijdstereotypen

Bijvoorbeeld, als er twee mensen, een jongere en een oudere, allebei lijden aan rugpijn, dan denkt men dat de jongere vlugger zal genezen dan de oudere. Ons denken gebeurt op basis van stereotypen. We gaan ervan uit dat de toestand van de jongere persoon snel kan worden behandeld en de oudere persoon een chronische rugpijn heeft en niet zo snel zal genezen. Het mag waar zijn in sommige gevallen, maar het kan niet gegeneraliseerd worden, omdat er veel ouderen sneller herstellen.

DOCUMENTATIE

Vijf vragen waarmee je iemand stereotypeert:
- Ben je heteroseksueel? Ben je homo? Ben je biseksueel? Ben je achterlijk?
- Ben je een christen? Een moslim? Een jood? Een vrijzinnige?
- Ben je alleenstaand? Ben je getrouwd? Ben je gescheiden? Ben je een weduwe?
- Ben je Vlaming? Waal? Afrikaan? Van waar ben je?
- Je bent een jongen. Waarom ween je? Waarom ben je emotioneel?

Je bent een meisje. Waarom ween je niet? Waarom ben je niet emotioneel?

Een vooroordeel is een attitude ten opzichte van een bepaalde groep of ten opzichte van de individuele leden van die groep. Vooroordelen zijn letterlijk oordelen vooraf: oordelen die je dus al koestert nog voordat je de kans hebt gehad om de andere werkelijk goed te leren kennen.

Voorbeeld: “Ik verkoop niet aan bewoners uit Antwerpen, omdat ik met hen slechte ervaringen heb.”

Attitudes zijn complex. Ze bestaan uit een cognitieve component, een emotionele component en een gedragscomponent.

• De cognitieve component verwijst naar allerlei zaken waaraan men denkt bij de groep in kwestie of dingen die men weet van de groep.
• De emotionele component heeft te maken met de gevoelens van afkeer, boosheid of juist genegenheid die de groep bij ons oproept.
• Het gedragsaspect slaat op onze handelingen: we hebben de neiging om op een bepaalde manier te reageren op de groep. We willen de groep vb. niet zien, er alleen afstandelijk mee omgaan of er juist wel mee omgaan. Strikt genomen hoeven vooroordelen dus niet negatief te zijn. Toch wordt de term vooral gereserveerd voor die gevallen waarin er van een negatieve attitude sprake is.

OPDRACHT

Kies een groep waarover je niet erg positief denkt. Maak een lijstje met vooroordelen die je hebt over deze groep. Kijk vervolgens door welke feiten deze vooroordelen worden bevestigd en worden tegengesproken.

In organisaties met internationale contacten hebben werknemers er vaak geen probleem mee om uitstapjes naar het buitenland te maken. Het is boeiend, spannend en enkele dagen later vlieg je weer terug. Je hoeft niets aan je manier van kijken en leven te veranderen. Thuis en op het werk contact maken met mensen met een verschillende culturele achtergrond is vaak moeilijker. Dit vraagt meer van mensen. In dit hoofdstuk gaat het over de omgang met anderen in organisaties.

De focus ligt op stereotypen die discriminatie in de hand werken en het ontwikkelen van een diversiteitsbeleid. De sociale psychologie verschaft ons inzicht in het ontstaan en de functies van stereotypen, vooroordelen en discriminatie.

Generatievraagstukken spelen in alle bedrijven, maar worden vaak verschillend gedefinieerd: als een communicatieprobleem, een motivatie- en vergrijzingsprobleem of een imagoprobleem. De definiëring geeft de richting aan van de oplossingen: door communicatietrainingen, zingevingworkshops of het verfrissen van het imago.

Belangrijk is dat alle generaties voluit worden ondersteund bij het realiseren van hun vernieuwingsimpulsen. Dat zorgt voor een voortdurend proces van vernieuwen van het werken en het organiseren van het werk. Concreet gaat het om nieuwe manieren van kennisoverdracht, leiderschap, verschillen benutten, krachten bundelen, werk afstemmen en samenwerken. Tussen de generaties ontstaat dynamiek. De verschillen worden toegelaten en benut, er ontstaat meer ondersteunende interactie. Juist de verschillen zorgen ervoor dat er meer van elkaar geleerd wordt: de oudste en jongste generatie leren interactiever van elkaar. Jonge mensen bouwen voort op de expertise van hun ervaren collega’s uit de oudste generatie en ervaren collega’s leren nieuwe werkwijzen van hun jongere collega’s. Het eenvoudigste voorbeeld is het leren werken met multimedia, maar dit heeft ook betrekking op het beter afstemmen van werk, sneller besluiten nemen en sneller kennis opzoeken.

Generatiebewust personeelsbeleid gaat ervan uit dat de verschillende generaties in eenzelfde levensfase andere vraagstukken en ontwikkelbehoeftes hebben en dat volgende generaties in eenzelfde levensfase ander personeelsbeleid nodig hebben dan de vorige generaties.

VOORBEELDEN

- Het opleidingsbeleid voor de jongere generatie vraagt andere vereisten dan het opleidingsbeleid voor de oudere generatie. Jongeren van vandaag willen bijleren, maar houden ervan als leren sterk gekoppeld is aan hun dagelijkse werk: learning by doing, leren on-the-job. Wat ze leren moet hen helpen hun werk morgen beter te doen.

- De nieuwe generatie senioren van de babyboomgeneratie heeft een ander ouderenbeleid nodig dan de generatie voor hen. De meeste leden van de babyboomgeneratie voelen zich nog vitaal en energiek. Ze stellen zich niet de vraag ‘Hoe kan ik stap voor stap afbouwen en me voorbereiden op mijn pensioen?’, maar de vraag ‘Hoe kan ik de komende 20 jaar nog actief een nuttige bijdrage leveren in en buiten het bedrijf?’

Belangrijk is ook hier om niet een personeelsbeleid voor een generatie professionals te ontwikkelen, maar dit samen met hen te doen.

Leeftijdsbewust personeelsbeleid

Een generatiebewust personeelsbeleid zou je kunnen beschouwen als een verfijning van een leeftijdsbewust personeelsbeleid.

Leeftijdsbewust personeelsbeleid is gericht op het ontwikkelen, benutten en behouden van capaciteiten, kennis en ervaring van alle individuele werknemers in alle leeftijdscategorieën op korte en op lange termijn, waarbij rekening wordt gehouden met veranderende mogelijkheden en behoeften (Langendoen, 1998). Leeftijdsbewust personeelsbeleid is zeker geen synoniem voor ouderenbeleid. Leeftijd is op zich geen criterium en leeftijdsdiscriminatie wordt absoluut vermeden. Er wordt daarbij wel rekening gehouden met de leeftijdsdynamiek van de mens. In een leeftijdsbewust personeelsbeleid staat de mens centraal. Het beleid is maatwerk. Een goed leeftijdsbewust personeelsbeleid optimaliseert de noden van de organisatie en de mogelijkheden van elk individu. Leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft als doel werknemers vitaal, gemotiveerd en inzetbaar te houden gedurende de hele loopbaan. Het ontwikkelingsperspectief staat centraal, het gaat niet om een ‘ontziebeleid’ waarin oudere medewerkers meer mogen, minder moeten en beter betaald worden.

Leeftijdsbewust personeelsbeleid moet een onderdeel zijn van de bedrijfsstrategie. In vele bedrijven leeft de overtuiging dat we er alles aan moeten doen om onze arbeidsmarkt zo divers mogelijk te houden. Wie investeert in een diverse werkvloer, krijgt dat als vanzelfsprekend terug. Bedrijven die divers zijn, worden daar sterker door. Dit blijkt uit de resultaten van diverse bedrijven. Maar ervaren werknemers zijn ook duurder. En het is crisis, dus gaan er ook argumenten op om je te concentreren op jonge werkkrachten met ervaring waar je snel mee vooruit komt.

Nochtans is het een mythe dat de meeste mensen vanaf 50 jaar willen stoppen met werken. Dat willen ze niet. Misschien dat sommigen het rustiger aan willen doen en mogelijk kiezen voor een parttime invulling of een ander werktempo. Het beeld dat we als maatschappij gecreëerd hebben door de 50-plussers als groep te definiëren verschilt essentieel met hoe 50-plussers over zichzelf denken. Velen voelen zich niet oud of opgebrand.

In het kader van een leeftijdsbewust personeelsbeleid speelt de context van de vergrijzing zeker een rol. Het geboortecijfer ligt laag en de levensverwachting in België stijgt elke vier jaar met een jaar (Devos, 2005). Het aantal jongeren dat de arbeidsmarkt instroomt, verkleint en zal de komende twintig jaren blijven verkleinen. Het aantal ouderen dat de arbeidsmarkt uitstroomt, vergroot en zal de komende twintig jaren blijven vergroten. Het aantal personen op rust zal drastisch stijgen en blijven stijgen. Deze evolutie heeft een belangrijke impact op onze arbeidsmarkt en op de organisatie van onze sociale zekerheid. De bevolking op beroepsactieve leeftijd zal met 10% dalen tussen 2010 en 2030. Een kleinere groep werkenden zal moeten zorgen voor een grotere groep niet-werkenden. Dit zal een enorme druk leggen op onze welvaartstaat. Er zijn vele oplossingen voor de vergrijzing. Door het verhogen van de efficiëntie zal Vlaanderen met minder mensen kunnen zorgen voor meer welvaart voor mensen. Maar ook verplaatsen naar lage loonlanden en immigratie zijn opties. Net zoals het werkbaar tewerkstellen van ‘Vlaamse kansengroepen’ als allochtonen, personen met een arbeidshandicap en 50-plussers’. Vlaanderen is momenteel met een tewerkstelling van 31,4% van de 55-plussers bij de laatsten van Europa (Eurostat 2007).

In een leeftijdsbewust personeelsbeleid kiest men ervoor om te vertrekken van de kracht van elke leeftijd. Ook van de krachten van de 50-plussers. Onderzoeksresultaten van Van Oyen en Deboosere (2008) geven aan dat zelfs op een korte tijd de verbetering in ervaren gezondheid en vermindering van activiteitsbeperkingen bij deze groep duidelijk te meten zijn. Daarom zou de stelling beter kunnen worden dat de uitdaging voor de arbeidsmarkt niet de vergrijzing is, maar de ontgrijzing. Bedrijven hebben nog geen afdoend antwoord op de groeiende vitaliteit en energie van de 50-plussers. Voor een goed leeftijdsbewust personeelsbeleid is het een cruciale stap te zorgen dat er een goede basis is voor het personeelsbeleid tout court: een ontwikkelingsgerichte HRM-infrastructuur met arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden, instroom-, doorstroom- en uitstroommodaliteiten die langer en met plezier werken bevorderen.

Uit onderzoek van Bontekoning komt naar voren dat er binnen generaties een aantal significante verschillen zijn tussen mannen en vrouwen. Daarnaast neemt zowel het aantal werkende vrouwen in de onderzochte generaties als de interactie tussen mannen en vrouwen toe in iedere volgende generatie. Dit lijkt samen te hangen met een toename van de gelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen. De volledige manvrouwintegratie in de meest recente generatie kan verklaren waarom er bij de jongere generaties een relatief hogere waardering ontstaat voor meer feminien gedrag, zoals oog voor leerprocesssen, samenwerken en persoonlijke relaties. Dit effect kan de uitkomst zijn van de toenemende interactie tussen de mannen en vrouwen binnen een generatie. Bovendien werd in veel Nederlandse en Vlaamse bedrijven een sterk feminiene cultuur teruggevonden: hoge scores op gezondheid, eerlijk zijn, capabel zijn, eigenwaarde, vertrouwen en respect hebben en lage scores op onsterfelijk zijn, een held zijn, stoer zijn en macht. De toegenomen invloed van de subcultuur ‘vrouwen’ binnen de opeenvolgende generaties kan leiden tot meer feminiene generatiekenmerken, zoals een persoonlijker stijl in communiceren en managen, meer aandacht voor het verbinden van verschillen, samenwerken, processen en persoonlijke groei. Een meer feminiene werkwijze lijkt beter afgestemd te zijn op een groeiende behoefte aan duurzaamheid in bedrijven. Deze behoefte wordt opgeroepen door de milieuvraagstukken die zich wereldwijd opdringen. Bovendien lijkt een meer feminiene cultuur beter afgestemd op het steeds multiculturelere karakter van de samenleving en van bedrijven.

Een optimale samenwerking tussen generaties kan leiden tot optimale resultaten voor bedrijven en voor de maatschappij als geheel. Generatieverschillen op het gebied van opvattingen, waarden en gedrag kunnen echter een bron vormen voor misverstanden en botsingen. De kans op generatieconflicten wordt groter naarmate er in een bedrijf meer sprake is van een monocultuur waar een dominante aanpak wordt opgelegd. Wanneer een van de generaties haar voorkeur voor bepaalde waarden of gedrag oplegt aan de andere generaties, ontstaat er weerstand en afstandelijkheid. De kans op generatieconflicten wordt kleiner als er meer sprake is van een multiculturele organisatie waar verschillen naast elkaar kunnen bestaan.

VOORBEELD

Wanneer de werkwijze van de babyboomgeneratie, lang discussiëren over de aanpak, dominant heerst in een bedrijf, ontstaat er vaak apathisch gedrag bij leden van de jongste generatie. Ook ontstaat er cynisme, dat vooral tot uiting komt als de oudere generatie er niet bij was.

In onderstaande tabel vind je enkele verschillen tussen monoculturele en multiculturele organisaties.

In de praktijk stelt Bontekoning een groot cultuurverschil vast tussen de wat grotere bedrijven die zijn opgebouwd door de oudere generaties en de kleinere bedrijven die zijn opgebouwd door jonge professionals van de jongere generatie. In de grotere bedrijven legde de dominante groep van de oudste generatie/de ervaren managers haar werkwijze eenduidig op aan de hoog opgeleide professionals van de jongste generatie.

Omdat generaties fundamenteel van elkaar verschillen, is er noodzakelijkerwijs een essentiële spanning. Oplopende spanningen tussen generaties kunnen stilstand of zelfs achteruitgang opleveren. Er ontstaat wel interactie en dynamiek tussen de generaties, maar in de vorm van het over en weer uiten van beschuldigingen. Deze zijn vaak gebaseerd op niet getoetste oordelen. Het zorgvuldig verkennen en respecteren van de belevingen en gezichtspunten daarentegen leidt tot het verkleinen van de kloof. Naar elkaar luisterend ontdekt men dat de vooroordelen niet kloppen. Zo kan stap voor stap een realistische en gedeelde visie ontstaan. Dit opent nieuwe mogelijkheden om constructieve samenwerking te vinden. Wederzijds leren en elkaars krachten erkennen en steunen zijn belangrijk. Dit alles bepaalt de mate van sociale evolutie, de mate waarin een bedrijf eigentijds en vitaal blijft.

Naarmate generaties elkaars waarden beter begrijpen, is een betere communicatie mogelijk. Begrijpen is iets anders dan het met de ander eens zijn. Begrijpen voorkomt vooroordelen en spanningen tussen mensen. Het geeft mensen de vrijheid om in de relatie zichzelf te zijn. De verwachtingen naar elkaar zijn realistischer. Elkaar accepteren geeft een veilige basis voor de verdere ontwikkeling van de relatie. Uit onderzoek van Bontekoning blijkt dat er in geen enkel generatieconflict sprake was van onwil om de generatieverschillen te respecteren en de verschillen te benutten.

Bontekoning ontdekte dat inzicht in generatiegedrag kan worden verkregen door een generatie afgezonderd van andere generaties te observeren. Hij stelde vast dat als hij generaties met elkaar liet samenwerken, dat de kenmerken van de jongere generaties onder water verdwenen. Meestal domineerde de oudste generatie en hielden de jongere generaties zich in. De oudste generatie klaagde over het feit dat die jongeren wel erg snel in de cultuur verdwenen en geen frisse invloed meer hadden. De jongste generatie klaagde over de verouderingsverschijnselen in het bedrijf: te traag, te vaag en te weinig actief. Als je daarentegen de generaties afzonderlijk van elkaar laat werken, komen de kenmerken van de verschillende generaties goed tevoorschijn. Bontekoning constateerde dat dezelfde generatie in verschillende bedrijfswerelden (vb. bankwereld, overheid, bouwsector, consultancy enz.) hetzelfde kenmerkende generatiegedrag vertoonde en vrijwel dezelfde spontane vernieuwingsimpulsen had.

Eerder in dit hoofdstuk kwam aan bod dat de leidende minderheid van een generatie de sterkste kenmerken van de generatie vertonen. Door hun gedrag krijgt de generatie een gezicht. De generatiekenmerken komen dus het beste tot uitdrukking bij deze energieke leiders.

OPDRACHT

Ga op zoek naar kenmerken van de generaties die in België op dit moment werkzaam zijn. Je vindt wellicht veel informatie over gedragskenmerken en waardeverschillen van generaties in de maatschappij. Uit deze maatschappelijke generatiekenmerken kan je de kenmerken van generaties in bedrijven afleiden. Bij de beschrijving van de kenmerken van generaties kan je moeilijk volledigheid nastreven. Het volledig beschrijven van een subcultuur is onmogelijk. Je kan er wel naar streven om de meest kenmerkende waarde- en gedragspatronen en de belangrijkste verschillen in kaart te brengen.

Er worden verschillende, deels gelijklopende, generatie-indelingen gebruikt. Zoals eerder aangegeven is de indeling van Bontekoning, gebaseerd op de Nederlandse literatuur. In de Vlaamse literatuur vind je vaak andere benamingen. Probeer je hierop te richten.

Bij het onderzoeken van waardeoriëntaties van de werkende generaties zijn er natuurlijk ook heel wat overeenkomsten. Bontekoning bijvoorbeeld merkt bij 114 waarden 22 significante verschillen tussen generaties op. Als in een organisatie de waarden waar een generatie veel energie aan besteedt, niet aanwezig is, dan voelt deze generatie zich niet thuis in deze organisatie. In bedrijven speelt ook mee dat werknemers bedrijven kiezen die bij hun belangrijke waarden passen. Omgekeerd kiezen managers en HR-managers ook werknemers die passen bij de belangrijke waarden van het bedrijf. Bontekoning vond veel meer overeenkomsten dan verschillen.

De grootste generatieverschillen vond hij in het gedrag. De waardeverschillen tussen generaties bleven tamelijk gering. Echter uit zijn onderzoek bleek dat ook geringe waardeverschillen tussen generaties veel spanningen kunnen opleveren. Die spanningen vormen ontstaansbronnen voor vernieuwingen van een bedrijfscultuur. Deze vernieuwingen zijn essentieel voor de continuïteit van een bedrijf.

Al de informatie over de kenmerken en verschillen tussen generaties levert ook een valkuil op. Met deze kennis in het achterhoofd proberen bedrijven wervingsacties en introductieprogramma’s voor de jongste generatie op te zetten. Ze gebruiken die kennis om hun bedrijf ‘generatie Y-proof’ te maken of om ‘het nieuwe werken’ in te voeren.

Dat zal echter niet zomaar lukken. Alleen een generatie zelf kan vorm geven aan haar eigen vernieuwing van de cultuur. Een andere generatie kan dat per definitie niet voor ze doen. Het top-down invoeren van het ‘nieuwe werken’ houdt het gevaar in dat te veel verouderde elementen van de cultuur aanwezig blijven. Een andere generatie kan een nieuwe generatie wel ondersteunen in het uitbouwen van veranderingen in de cultuur.

DOCUMENTATIE

ExitCampus richt zich specifiek op het werven van Generation Y. ExitCampus wil afstudeerders uit het hoger onderwijs inspireren en informeren over hun carrièrekansen. Daarom dat ExitCampus werkgevers een forum biedt om zichzelf en hun carrières voor starters in de kijker te zetten door middel van video. Zij stellen dat jongeren in de traditionele jobmedia doorgaans maar zeer weinig informatie over de bedrijven die jongeren aanwerven terugvinden. Volgens ExitCampus wil de Y-generatie vooral eens binnenkijken bij interessante werkgevers, om de “dynamische werkomgeving” echt eens te proeven, om toekomstige collega’s echt eens aan het werk te zien.

Ontdek hun website en generation Y http://www.exitcampus.be/

VOORBEELD

Voorbeelden van generatieverschillen in bedrijven en hoe de ene generatie een vernieuwing niet kan opdringen aan een andere generatie.

- Een projectgroep ‘cultuurverandering’ bestond uit leden van de generatie Y. Zij constateerden dat de sfeer aan verbetering toe was. Het mocht wel wat informeler en leuker. In een projectbespreking met de directie van het bedrijf zei de directeur, een babyboomer, daar snel iets aan te willen doen. Na de vergadering gaf hij zijn secretaresse de opdracht om met onmiddellijke ingang iedere laatste vrijdag van de maand tussen 16 en 18 uur een gezellige borrel te organiseren. Dat is gemiddeld genomen het beeld van sfeer verbeteren bij de babyboomgeneratie: eenmaal per maand na het werk even goed de tijd nemen om in een informele sfeer met het personeel over meer persoonlijke dingen te graten. Na een paar maanden nam het enthousiasme bij de jongeren voor de borrel sterk af, tot grote irritatie van de directeur. Toen hij zich dat liet ontvallen, zeiden de leden van de pragmatische generatie voorzichtig dat ze eigenlijk ook iets anders bedoelden. Ze wilden de sfeer tijdens het werken wat informeler, persoonlijker, leuker en minder serieus.

- Het generatieverschil wordt ook duidelijk bij het organiseren van introductieprogramma’s voor nieuwe medewerkers. De oudere generaties doen hun uiterste best om de allerbelangrijkste mensen uit het bedrijf in het programma te krijgen. Zij komen dan een uur lang met een mooi praatje over de strategie van het bedrijf of het beleid van de afdeling. De organisatoren zijn uiterst tevreden, terwijl de aandacht van de jonge trainees al na vijf minuten afdwaalt. Deze werkwijze sluit niet aan bij hun beeld van een leuke, actieve kennismakingsdag. Zij willen de persoon leren kennen en antwoorden op hun meest prangende vragen. Het zoeken naar de antwoorden doen ze graag zelf, zo vormen ze zich actief een beeld van het bedrijf. De trainees voelen er misschien wel iets voor om de directeur zelf te interviewen. De eerste vragen die ze zullen stellen zijn ‘Heeft u kinderen? Wat zijn uw hobby’s? Wat vindt u het leukste in uw werk?’ Ze hebben de behoefte om de directeur eerst meer persoonlijk te leren kennen. Daarna volgen pas vragen als ‘Wat vindt u de sterke kant van het bedrijf en wat verwacht u van ons?’

De kennis van de verschillende generatiekenmerken kan wel worden overgedragen aan managers die te maken hebben met multigenerationele organisaties. Maar het gaat erom dat die generatiekenmerken worden waargenomen in de eigen organisatie. Kenmerken zijn immers gemiddelden en een generatie is in iedere organisatie net even anders. De sleutel tot goed generatiemanagement ligt niet zozeer in de kennis van de kenmerken van generaties, maar vooral in het herkennen van de kenmerken in de praktijk en in het zien van de interactie tussen de generaties. Inzicht in generatiekenmerken en –verschillen helpt om elkaar beter te leren kennen en beter te begrijpen. Als je elkaar beter kent en begrijpt, legt dat de basis voor gezonde communicatie en interactie tussen de generaties. Zo kan een rijkere cultuur worden gebouwd: een cultuur die zich voortdurend vernieuwt en waarin tegelijkertijd de wijsheid van de oudere generaties wordt benut. De grootste valkuil van generatiekenmerken is alles te lezen over een bepaalde generatie en dan te denken dat je weet wie ze zijn. Het echt leren kennen gebeurt door ze te ontmoeten in het werk.

Opeenvolgende generaties spelen een hoofdrol in onze sociale evolutie. Dat is de enige en natuurlijke bestemming van generaties. Nieuwe generaties zijn erop gericht om verouderde delen van onze cultuur te vitaliseren. Zo blijven onze sociale systemen ‘bij de tijd’. Nieuwe generaties kunnen vraagstukken die voor de vorige generatie onoplosbaar waren of problemen die door haar zijn veroorzaakt, oplossen. Ze kijken er fris en fundamenteel anders tegenaan. Dat opent nieuwe mogelijkheden en het gebruiken van die mogelijkheden heet sociaal innoveren.

Objectief bekeken is de ene generatie niet beter dan de andere. Iedere generatie groeit op in een tijdsgeest die door de vorige generaties is gecreëerd. Iedere generatie creëert zelf ook weer een nieuwe tijdsgeest. De neiging tot het vernieuwen van een cultuur is diep geworteld in onze natuur. Geen enkele generatie kan een cultuur vernieuwen zonder de steun van de andere generaties. Een gezonde generatievorming is afhankelijk van zowel de kracht van de eigen leiders en volgers als de mate waarin de leiders van de oudere generaties actief steun en feedback geven. Generatievorming is dus mede afhankelijk van de dynamiek met de andere generaties.

VOORBEELD

Zonder de vernieuwende invloed van jongere generaties stijgt de kans dat de oudere generaties bepaalde werkwijzen niet verder ontwikkelen. Ze neigen er dan toe om te lang door te gaan op doodlopende wegen, met manieren van samenwerken en produceren of dienstverlening die verouderen en na verloop van tijd minder winst genereren. Zelfs als een oudere generatie zelf toenemend ontevreden is over bepaalde zelf ontwikkelde patronen, heeft ze vaak moeite deze patronen daadwerkelijk te doorbreken. Met behulp van de feedback en het nieuwe perspectief van jongere generaties is dat relatief gemakkelijker. Die bewustwording bij de oudere generatie zorgt ervoor dat zij open gaan staan voor de vernieuwende inbreng van een nieuwe generatie. De nieuwe inbreng wint terrein, de niet meer zo vitale werkwijzen worden steeds minder toegepast. Zij worden stap voor stap vernietigd door alle samenwerkende generaties.

Sociale evolutie is de verdienste van alle generaties. Het komt natuurlijk voor dat de ene generatie zich superieur opstelt naar een andere generatie. Meestal is dat een uiting van onmacht. Van onmacht om een zekere spanning tussen generaties te doorbreken. Of van onmacht om verbinding en constructieve samenwerking te vinden. De trendontwikkelingen binnen alle generaties moeten in beeld gebracht worden. Elke generatie brengt vernieuwingen in de cultuur, iedere levensfase opnieuw, ook de oudste generatie! De valkuil is om vooral naar de nieuwste generatie te kijken. Je moet dus naar alle generaties kijken als je cultuurveranderingen in een bedrijf in kaart wil brengen. De verschillen in waardeoriëntaties en gedragskenmerken met de vorige generatie in die levensfase zorgen voor een vernieuwingsimpuls. Je moet dus de kenmerken van de generaties die elkaar in een bepaalde levensfase opvolgen onderling vergelijken. Iedere generatie werkt in iedere levensfase aan vernieuwing van de bedrijfscultuur.

Het is niet zo dat een nieuwe generatie alles anders doet en over alles anders denkt dan vorige generaties. Een nieuwe generatie denkt en doet voor een groot deel hetzelfde als de generatie die haar opvoedde. Een flink deel van de cultuur blijft stabiel doorfunctioneren. Uit onderzoek van Bontekoning blijkt dat er veel overeenkomsten in waarden zijn. De top 3 is voor alle generaties hetzelfde: gezondheid nastreven, eerlijk zijn en vakmanschap. Nieuwe waarden en gedragspatronen ontwikkelen zich stap voor stap. Een nieuwe waarde komt niet plotseling uit de lucht vallen. Het veranderen van waarden gebeurt relatief vloeiend vanuit opeenvolgende generaties: de mate waarin een waarde belangrijker of minder belangrijk wordt gevonden, verschuift langzaam. Ook nieuwe gedragspatronen ontwikkelen zich langzaam.

Een jonge generatie in een bedrijf bezit een soort vernieuwingsenergie die wordt gericht op bepaalde verouderde facetten van een bedrijf. Die energie kan worden opgewekt of ze kan worden tegengehouden en wegzakken. Veel jonge mensen beschikken over deze vernieuwingsenergie maar die komt er niet automatisch uit in bedrijven waar oudere generaties de cultuur vormen.

VOORBEELD

De babyboomgeneratie deed er 30 jaar over om het rond 1970 nog behoorlijk autoritaire leiderschap te transformeren naar een meer democratisch leiderschap. Een concreet onderdeel van het democratiseren was het invoeren van het werkoverleg.

In vrije landen worden generatie-invloeden het minst geremd: generaties krijgen de volle ruimte. In landen waar gevestigde (centrale) instituties meer invloed hebben op de maatschappij, wordt de vernieuwende invloed van een generatie geremd.

In Amerika bijvoorbeeld krijgt iedere generatie de vrijheid om zijn eigen persoonlijkheid te ontwikkelen: ‘human nature working itself out in a World relatively unbound by tradition’. In landen of werelddelen met meer gesloten maatschappijen of waar tradities overheersen wordt de generatie-evolutie daarentegen juist afgeremd.